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按需生产,精益制造,柔性应变—汽配行业精益解决之道

  -在《重庆汽车制造及零配件企业高层管理沙龙》的演讲

  按需生产,精益制造,柔性应变—汽配行业精益解决方案,这应该是制造业的最高境界。

  首先,我们来看看按需生产是什么概念?我们企业如何保证需求,如何按单生产?第二,我们的各个企业对按需生产准备好,我们的管理组织结构,我们的生产组织的结构以及布局和人员是否适应了按需生产。另外,我们的信息系统是否支持按需生产。精益制造是什么概念呢?这是世界上最好的生产方式,也就是我们要消除一切浪费,要快速响应客户的需求。生产出高质量、可靠的产品。这就需要我们的管理组织、供应链结构如何的柔性应变。

  那么我们的信息化系统能否应变?能否在一定标准化下,进行行业化,再在行业化下个性化,这需要我们的信息化平台也是一个柔性。也就是信息化系统的应变能力。

  提纲分四个方面,一个是我们的环境的前提;第二我们管理的特点;第三,我们管理的难点;第四,精益生产、精益思想如何应用在汽车制造与零部件领域。

  第一,汽配行业的环境的前提。汽配行业主要依赖于生产,但是汽配的企业主要是围绕主机厂为核心的产业链,我们来横向分析,汽配业竞争激烈。作为国外的零汽配厂也进来了,如何建立长期稳定的供货关系是我们的方向。

  纵向分析,我们的汽配厂来自主机厂的压力,甚至是零库存,有的感觉到主机厂把库存转压到零部件厂商来了。另外,你控制不了供应商,也来自供应商的压力。也就是说,我们受到主机厂的压力和供应商的压力。我们面临很多一级供应商、二级供应商等。但是,我们很多的先进管理思想都来自于汽车行业,因为汽车行业的供应链已经形成。这就是我们处在的一个环境。

  第二,我们汽配行业的管理特点是按需生产,按单生产,并且还有柔性生产,也就是主机厂给你带来的变化,你的计划、系统、管理结构是否和主机厂的配合。另外,供货并不是你来做决定,如果主机厂做得好的话,不是按天,而是按小时、按分,你怎么办?

  主机厂要求你把库存放在它那儿。实现供应商集成管理,你对供应商也有要求,这就是集成管理。另外,车间管理的要求高,我们把库存要压得很低,库存周转加快。

  生产能力要提高,它有相关的认证制度来评审你。现在对汽配的压力是很大的。库存管理要求比较高。从研发到出货都要进行严格的管理。另外,供应商认证管理,主机厂会对你认证PPAP管理,但你也会对供应商进行认证管理。

  刚才讲了一个汽配管理特点了。下面讲第三个方面:

  第三,我们汽配行业的需求和难点。在供应技术方面,我们很多企业上了ERP,实现了数据管理共享,我们有了一个共享的平台。企业ERP就是共享的平台,我们还要保证产品结构BOM进行成本分析。比如说你的价格是多少?你要有一个模拟报价,并便于管理。

  在计划方面,主要的难点就是如何跟主机厂协同。主机厂会给你三个月滚动计划,计划有层次性、准确性、可行性。我们生产、送货要按照主机厂的节拍来送货。主机厂的计划一调整,我们也要调整相应的计划。

  在销售方面主要是客户的售后服务,包括一些投诉。整个发货情况等你都要了解,虽然因为库存不在你这儿。库存结构里面如何合理配置寄存库存、原材料、在制品、半成品、成品、寄售库存。因为零库存的风险是很大的。整个库存你如何优化都要做好,以支持拉动生产这还包括库存的分析、成本、质量追溯等。
  
  一些传统的企业要实行计件工资,对一些精益企业来说就不用了,因为计件工资是精益的天敌。我们如何用供货的方式来满足主机厂的特点,这也对我们提出了很高的要求。需要建立柔性化的管理体系来适应主机厂的需求。

  我们要对供应商管理,潜在的供应商,认证的管理上进行管理。采购的变更和成本进行跟踪。因此要对下一个供应商的控制要加强,因为主机厂对你的交货期要求很短。很多企业因为供应商的链接问题而导致断货。

  虽然,有严格TS16949,但每个主机企业要的质量要求和表个格式还是有不一样的,所以对我们的质量要求很高。对一些质量采集的跟踪也比较严格。

  在财务方面,财务信息要准确,并进行预算管理,成本管理。我们很多财务没有一个很好的集成系统,对客户的信用控制,对财务管理可以管得更深,更长,监督的控制更严。这也是我们财务的难点。

  总之,我们每个企业可能感觉都不一样,有各自的重点以及它能解决的地方。不管怎样,我们讲那么多难点,我们就是要想办法解决这些难点。所以我们今天主要研讨的是精益制造。

  精益管理的核心思想是帮助企业达到下面三个:按需生产、精益制造、柔性应变,这是企业的最好境界了。那么通过什么工具来达到这个境界呢?就是通过精益制造。

  现在,除了汽配行业,我们的大环境是什么呢?竞争全球化。产品更新换代快,主机厂也要更换快,压力也很大。供应商对原材料的成本也越来越高,员工成本也越来越高,市场是个性化的,小批量、多品种。

  那我们再来看看中国企业制造的成长之路,我们企业处在哪个位置上?

  传统的制造业是什么概念呢?没有上信息化,也没有走上精益,就传统的车间式、工序段式生产。然后,我们走上了信息化,上了ERP,达到了信息化集成企业,我们上了ERP只是把信息化集成起来了、业务流程都规范了,但这是我们制造业的核心竞争力吗?我们的核心竞争力是在哪里?是在于我们的敏捷,如何把我们产品高质量、低成本的、快速交付给客户,所以就需要要先进的计划技术MRP或APS等来帮助你快速反应客户的需求。

  还有一条路,有的企业上信息化,你的企业的结构、本质并没有变,你还是传统的结构,效益没有更深入的提高,所以有的企业学精益,它打破了自己的生产布局,实现精益管理。单元线生产,物流没有停顿,也就是中间没有库存。但现在是信息化时代,精益管理企业,传统的精益管理也遇到了信息化的挑战,原来看板的工具都是容器、纸板等。现在就需要强调精益信息化,如何把我们的ERP,把我们的信息化跟精益生产结合在一起。这是第一步。第二,我们要用电子看板。

  仅仅是你自己精益化企业行吗?供应商商打个电话说到货晚了,要延迟,你也就就受到影响。先要透明,供应商能看到你的计划,你也能看到主机厂的。光透明不行的。要和供应商联盟起来。进而我计划协同,使之间不会有信息化的延迟。

  进而发展到信息化的自适应企业,主机厂看板一变,它自己就随之变化,让看板自己来调节。

  最后最高端的是精益价值供应链的。就是不仅供应内部实现的精益,我们的供货,在整个供应链上拉通。需要对我们的分销点以及供应链布局都要变化。

  实现精益是一个战略过程:

  第一步,我们不能还没有学会走路就跑,我们要实现三个定单管理模式,使物流和资金流、信息流集成,使我们的基础扎实。

  第二步,实现计划化管理,利用ERP等资源计划技术等来加快我们的计划速度,使企业更加敏捷。

  第三步,实现精益管理。我们可以以分、秒、时来计,更快、更灵敏。消除一切浪费。

  第四步,我们不仅仅是在工厂内部精益,因为现在的竞争不是在工厂的竞争,实际上是整个供应链的竞争。实现供应链协作制造。

  从以上分析,看看我们企业处在什么位置?这就是我们的发展方向,我们还有很长一段路要走。

  有谁能达到精益供应链?实际上2006年丰田的利润是美国三大公司的总和,这就是精益的胜利。所以,我们就要研究其中的奥秘。所以,我们来看看精益到底能给我们带来什么?

  现在让我们来看,什么是精益生产呢?是消除浪费,改善制造过程。由推变为拉式。怎么改善呢?变成一个流,也就是一个产品生产流。在必要的时间,必要的品种,必要的地方来进行交付。

  精益思想是什么概念呢?精益思想又进了一步了,不仅是简单提高效率,现在很多企业把利用精益降低成本,提高效率,并不仅仅是这样。精益实际上是提供工作方法,精益思想也并不仅仅是在生产过程,在设计过程中也要考虑。你在设计过程中是否更灵活了?考虑通用件设计;主机厂现在在国外更先进了,因为它已经实现模块化了,实现批量定制。而现在精益研发已经到中国了。

  在定货过程也要考虑,接了销售订单,什么时间交货?如果交货你说需要五天,你最后完成不了,客户就会抱怨。所以我们要把握真正的需求,并实现准时订货和履约。

  在我们的生产过程,消灭一切浪费,拉式的流动生产以实现精益思想。

  实际上精益思想是工作方法。

  1、确定价值。

  2、识别价值流。

  3、流动起来。

  4、按需拉动。

  5、追求尽善尽美。要持续不断的改善。

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