随着三联重组郑百文逐渐接近尾声，“三联物流”也开始浮出了水面。日前，三联集团总裁张继升近日表示，在重组完成以后，上市公司经营模式将有所转变。新“郑百文”将是一个完全运用现代管理手段和技术手段的，以家电产品为主的商业物流公司。
三联集团还明确表示，要借助物流网络逐步实现买全国，卖全国，卖世界的战略。十几年来，一直不谈扩张的三联现在也要走出山东，看来在一体化的市场中生存，扩张是早晚的事。三联准备如何通过重组“郑百文”，利用物流来实现企业扩张之路呢？

　　垄断山东家电物流

　　据介绍，百文公司将以三联集团占地６万余平方米的“泉港新城”作为物流发展的基地，其中５万平方米建造专业化仓库和现代化的大型物流配送中心，新建的物流配送基地规划为：一期建成专业的行销网络遍布全省的家电物流配送基地，做成外来家电品牌进入山东的唯一渠道；二期建成山东物流配送基地，并向全国拓展市场，全面代理物流配送业务。

　　百文公司现任总经理崔葆瑾认为，只有做大物流才能做大商业。早在２００１年８月１６日，三联家电总公司便成立了物流筹备规划委员会。据了解，目前三联的一系列动作都正围绕着筹建大物流的思路展开。据悉，百文公司内部已经成立了三联家电配送中心有限公司，三联集团表示，三联家电已经率先进入了采购、销售、储运一体化的综合物流配送时代。

　　崔葆瑾说，公司的家电专业化物流还将是发展成社会化的物流提供者，将来不仅仅是面向百文公司内部的销售体系，还可能为其他商家服务，最终这个物流体系希望为所有进入山东地区的家电物流业务服务。

　　物流完善电子商务

　　崔葆瑾在接受记者采访时表示，未来公司从事的不是传统的仓储、运输概念上的物流，而是以满足消费者的需求为目标，将采购、运输、销售等环节统筹起来的战略措施。物流的核心是服务，三联家电希望未来不仅要为消费者提供有形的商品，还要为消费者提供无形的增值服务，通过服务的提供达到提高消费者消费品质的目的。

　　由于三联集团在电子商务上已经下了一定的功夫，事实上，集团也认为随着电话购物、网上购物等虚拟终端购物方式逐渐成为主流，商品交易虚拟化将成为一种趋势。如何把卖场服务转移到家庭中去，需要一个可以直接面对家庭的“物流服务平台”。而在现代物流概念中，卖场的作用将会成为一个名副其实的展示中心，展示消费者在家庭里、互联网上感受不到的东西，而物流对于企业销售业绩的影响将逐步加大。
因此，这次三联大步进军物流，和以往电子商务平台的搭建，在某种程度上讲也是一脉相承的。一直情系电子商务的三联，认为“卖场消亡”并不是一个新的观念。张继升就表示，现在的家电专业店业态已经不适合企业的发展，传统的家电在大型卖场销售基本无利可图，企业必须寻求新的“业态”。张继升表示，如果说三联济南西门总店５年后不存在了，这并不奇怪。

　　一个不争的事实，随着家电产业上游利润整体下滑，下游商家的利润也在不断地摊薄，再加上人工成本、物业成本的逐年提高，商业的人均利润在直线下滑。目前人工成本已经是三联家电成本开支中最大的一项，而且这种趋势还会持续。在行业利润整体下滑不可扭转的情况下，一味地裁员恐怕无法保证售后服务的质量。所以，商业企业必须寻找一条新兴的模式，否则就会死路一条。因此三联从几年前便瞄上了电子商务。

　　三联选择电子商务的理由还有，商品存放在仓库里和摆在柜台上，每天的费用是不一样的。营业员每天一件一件地讲解和顾客自己从网上查看，这个成本差距是很明显的。

　　在电子商务全面启动的同时，物流体系的建立便迫在眉睫。因此，也就不难理解为什么三联在重组郑百文之后，便推出物流发展规划。崔保瑾认为，三联发展物流已经具备了一定的基础，三联家电总公司现有的１０家直营店和８０多家连锁店，以及２００余家物流分销商，这些都是连锁配送发展物流最重要的资源。三联运行的ＥＲＰ系统和Ｂ２Ｃ电子商务也为物流的发展提供了可能。因此，三联在一定程度上已经实现了上游供应商、三联家电总部、下游连锁店及分销商的全面对接，商流、信息流、资金流部分在网上完成。

　　目前，三联正在完善物流管理系统，据说，这一系统主要由货运仓储管理模块、车辆跟踪服务模块、结算管理模块、物流资源交易服务模块及客户关系管理模块５大模块组成。

　　崔葆瑾介绍，三联物流平台的完善需要３～５年的时间。

　　构建崭新厂商关系

　　从三联物流的规划来看，最关键的并不是网络平台的搭建，而是如何整合上游厂家的资源，也就是说，要做好物流，需要逐个突破厂家现在手中握有的通路。

　　未来商业的竞争是供应链的竞争，这种竞争的胜负取决于企业在供应链环节上的竞争力如何。商家要在家电行业形成全国性的采购很难做到，因为上游制造商不会因为某一个企业而改变整个区域的销售政策。采购力不足正成为家电商业企业发展的瓶颈问题，采购能力的高与低直接决定商业企业的盈利能力。

　　不过，崔葆瑾认为，尽管全国性采购目前还难以做到，但形成区域性的采购还是较为可行。一是区域内的政策差异即使有也不大，二是商家容易在一个区域内形成较大的经营优势，这是厂商谈判的前提。目前，百文公司正通过推行代理制加强采购能力的建设，和海尔签订了全面合作的经营管理协议，与ＴＣＬ签订了全省合作协议，以及与伊莱克斯签订了山东省总代理协议等，这是对全国性产品的区域总代理尝试。
此外，进行区域产品的总代理，也是公司目前的重点。如一些山东省内的产品由三联物流体系负责包销，以期逐步将其融合到三联的销售体系中来。

　　长期以来，由于国内家电厂家热衷于自建销售网络，因此厂家与商家不少网络是重叠的。由于厂家自建销售网络，销售成本急剧地增加。据调查，一些小家电生产商，如生产电熨斗、电吹风的厂家，其流通成本大约占总成本的２／３或３／４。崔葆瑾认为，生产企业要自己做市场，必须解决管理、人才、资金等方面的问题，中国家电企业这方面经验并不足。因此，如何融合厂、商的销售渠道，降低成本是双方都需要考虑的问题。

　　在三联看来，厂家要参与流通，并不一定要自己建立销售渠道，可以通过资本市场。证券化最大的特点就是有利于资源的进一步调配，制造业可以参股商业企业，就像沃尔玛和通用。如果郑百文能够顺利复牌，三联不排除通过定向增发的方式，让大的制造商再反过来参与流通。
三联的如意算盘能够成功，家电厂家的参与可能是关键。