2002年6月13日—6月14日，“e-logistic & supply chain 2002现代物流与供应链管理信息化论坛”在北京隆重举行。

　　AMT专家顾问王玉荣女士作了主题讲演。发言理论联系实际，从一些企业供应链规划报告“束之高阁”、难以落实的现象出发，介绍了供应链管理发展到今天的概念、模型、方法、原则、本质、效果研究等，并对企业具体的供应链管理实践中如何进行路线选择、如何科学进行IT产品选型，给出了实用的建议。

　　活动背景：从传统物流到现代物流，在物流理念和物流技术方面已经并正在发生深刻变革。最突出的裂变在于物流概念的进一步拓宽以及物流、资金流、信息流的日益融合。更重要的变化也来自于供应链管理对企业运营模式和现代物流的深刻影响。同时，信息系统之于现代物流已经成为企业物流管理和操作的一个不可或缺的要件。有国外研究机构预测，到2002年底，我国的IT业和电子商务市场将达到150亿美元的水平，供应链管理的软件和服务市场也将达到40亿美元的水平。

　　活动宗旨：提供开放平台、探讨先进理念、展示优化方案，探索“E时代的物流与供应链管理信息化”主题，最终实现专家、用户、供应商真正互动。活动由中国电子信息产业发展研究院（CCID）主办，中国电子信息产业发展研究院方案推介中心联合赛迪评测、中国计算机报、赛迪网等权威机构和媒体组织了这次活动。

　　供应链管理SCM 企业能决定什么 不能决定什么（1.9M，文档ID号00.010.552 ）已经申请获得AMT ID的企业会员请用ID登陆 ，直接查询文档00.010.552。）

　　来信反馈之一：

　　尊敬的王玉荣老师，您好！我是一名从事CRM研究的人员。昨天有幸在赛迪大厦聆听了您关于SCM的讲演，不胜钦佩！特别是您关于博弈理论在SCM项目实施过程中的应用，我个人感觉对目前CRM项目实施困难的两大障碍之一--组织障碍的解决有着极为重要的指导意义。我也曾在自己的一篇文章中提出了用“自组织行为”的假设试图解决这一问题，但始终实施不下去，感觉理论和实际上都有想不通的地方。听了您的讲演，茅塞顿开，但仔细思考后发现还有很多问题需要向您请教。根据您在会后对待大家的行事作风，我冒昧揣摩您能有足够的耐心提携后进，会于百忙之中拨冗相待，能对我的困惑给予指点一二。

　　来信反馈之二：

　　我是一名在校的研究生，学的是物流管理方面的专业。今天有幸聆听了您在赛迪大厦的精彩演讲，很是让人精神为之一振，您既有理论又有实践的演讲，很给我启发。

　　这次给您发邮件，是为了向您请教您在演讲当中提到的一个问题：供应商将其货物提前交到制造商那里，但却是在制造商开始使用甚至是卖出产品之后才付款，供应商该如何处理这样的事情的问题？
　
　　我是这样想的：在一个特定的供应链链条中，必然有一个相对于其他部分显得要突出的企业，他在供应链中的地位要高出其他企业一些，他也就是该供应链中的核心企业，通常是制造或零售企业（我以零售为例）。在这种情况下，供应商将其产品放到制造企业，这实质上是把制造企业的转移到了供应商。这样从整个供应链来看，好像是没有减少什么库存，好象是还没有改变原来那种“互损”的交易模式，并没有增强供应链的竞争力。 但是，供应商还是很高兴这样做的，因为它能够为制造商提供原材料，就根傍大款一样，一旦傍上，就会有很好的效益，即使这样做的利润率很低，但它是一个很稳定的顾客，相对来说也是一个大的客户，任何一个供应商都不会错失这样的机会，更何况现在是供大于求的市场环境。有这样较为稳定的客户、而且多数情况下是知名的企业，即可获利又可扬名：企业以为这样的知名企业供货为契机，把它可以作为招牌，在进一步与其他企业合作的过程中增加自己的砝码，作为自己企业质量过硬的一个佐证。

　　并且，在以供应链中核心企业的合作当中，由于增加了供应链的最终产品的市场竞争力，那么产品的销售量就会增加，那么产品的产量就必然要增加，相应地就会增加对原材料的需求，这样就会为供应商扩大市场，增加供应商的盈利机会。当然，核心企业与其供应链之间的地位并不是平等的，核心企业必然要多占一些有双方合作带来的额外利润，但这种合作同样也为供应商增加了利润。所以，看供应商与核心企业之间的原材料供应过程中的相互关系，并不能独立地从一个个静止的状态看问题，而应当从一个动态的、全面的方面来看问题，这样就可以较为全面地把握供应链为双方带来的好处了。

　　来信反馈之三：

　　王玉荣女士，您好！我们是一家从事企业物流管理软件开发的公司。目前我们针对国内中小企业开发了一套物流管理软件，该软件采用C/S结构，基于SQL Server数据库。希望您有时间看一下我们的软件，我们非常希望得到您的宝贵意见。