“这是非常不平凡的11个月。”8月21日，在北京举行的“百强企业供应链管理（SCM）研讨会”上，联想高级副总裁乔松在宣布其供应链管理改造过程的紧张和艰难时，不无感慨地说。但对于SCM的成功实施，一向以稳健著称的乔松也用上了“欢欣鼓舞”这样煽动味十足的词。

　　无论是投入的成本、实施的时间跨度，还是面临的难度和最终的果实，都称得上是一个气势恢弘的大手笔。联想的确有骄傲的理由。2000年8月在国内第一家成功实施ERP之后，现在，联想又摘下了第一个实施全面SCM解决方案的桂冠。但联想SCM的成功并不轻松。

　　选型两难

　　SCM被公认为企业IT实施中最困难的环节之一。流行的说法是：“上ERP难，上SCM难上加难。”由于SCM工程的庞大和复杂，也只有沃尔玛、HP、DELL这样的国际巨头才敢涉猎，其中也鲜有成功案例；根据美国生产与库存管理学会等进行的联合调查显示，即使在欧美，2/3的制造商仍然无法实现供应链的同步化。

　　对国内企业而言，SCM无疑是一座难以逾越的高山，但它魔法式的作用却难以抗拒——SCM带来的成本节约包括减少25-66%的库存、提高生产能力利用率10-20%、预测准确度提高25-80%、交付性能提高16-28%、总供应链运作成本降低25-50%等许多方面；而根据知名专业咨询公司埃森哲的调查，由于基础设施不完善、政府在政策方面的限制以及专业人才的缺乏，国内企业在供应链方面的成本比国外企业高出30-50%。对于联想等开始研究怎样“从毛巾中拧水”的国内企业，从SCM中获取更多竞争优势的机会显然更大。

　　但要翻越SCM这座高山，联想仅仅依靠做ERP的那点经验显然不够。等待联想的，是一道道不可预知的沟沟坎坎。

　　第一道坎就是选型。对SCM等庞大复杂的工程来说，选型具有决定性的作用。第一步走错，全盘皆输。当时，联想面临的几乎是一张白纸：在国内，还没有实施SCM的先例，自然，也没有实施过的SCM软件系统和SCM项目管理咨询商。

　　在SCM软件系统上，联想的目标只有两个：一个是SAP，另一个是i2。前者是联想ERP的软件提供商，如果选择SAP的SCM软件，在底层的集成性上要平滑得多，在谈判和沟通的成本上也会小些——实施完成后才发现供应链软件与ERP系统不相配，这种反面教材并不少见。后者虽然面临和SAP的ERP无缝连接的问题，但作为专业SCM软件提供商，i2在国际市场占有相当大的市场份额。在软件的功能强大性、灵活性等方面，i2有自己的特色。最吸引联想的是，全球十大PC厂商，包括DELL、HP、COMPAQ、GATEWAY等采用的都是i2系统，其中，DELL后来居上， i2的SCM软件功不可没。

　　在强大的功能与良好的集成性这个两难选择之间，试图再振雄风的联想，只能选择前者，即使其风险性也相应大大提高。联想寄予SCM实在太多太多的希望。对此，联想的评估结果是，i2的SCM软件在灵活性核心逻辑算法等方面，比较适合高科技制造业的特性，适合联想的业务需要。同时，在技术集成能力方面，联想有足够的自信克服难关。“业务驱动，而不是通常的IT驱动”，决定了i2最终胜出。

　　为确保SCM项目万无一失，在咨询公司上，联想没有考虑新手，而把自己的老朋友，联想电子商务和呼叫中心项目的服务提供商——HP的关系推进了一步。尽管HP在国内也没有实施SCM的先例，但从全球范围来看，和i2有着战略联盟关系的HP，成功的案例却不在少数。特别在新加坡、台湾和香港，HP具有丰富实战经验的咨询顾问等资源，都可以调配到联想的项目中来。

　　无论如何，这注定是三个“新手”的冒险游戏，胜算几何，实在难以预料。

　　技术难关

　　SCM的具体实施一般可分为四个阶段：方案论证、系统开发、集成测试、最终交付。现在看来，联想前两个阶段性战役可以说打得相当漂亮。“都在预期的范围内完成。”尽管郭明磊对记者谈到这里尽量显得不动声色，但仍然掩盖不了这一过程的艰辛。

　　“方案论证阶段要解决的问题是，如何了解软件系统本身所能实现的业务流程、联想现在的运作流程、行业非常好的的实践方案，并进行有效结合，来给出联想供应链在未来理想的业务流程和模型。”

　　首先面临的问题是沟通。联想SCM项目的技术和咨询顾问，有的来自印度、有的来自新加坡等地，操着一口地方特色的英语，让联想人听的云山雾罩。联想SCM项目的人只有刻意和这些“老外”多接触和交流，语言的沟通障碍才渐渐消弭。还有时差问题，对“老外”们的昼伏夜出，联想项目组也只能无条件配合。当然，磨合一段时间后，这些问题都能解决，但接下来开发阶段的技术难关却没有那么轻松。

　　联想的ERP是SAP的，SCM却是i2的，二者的标准并不统一。如何实现二者的集成、共享，无缝连接，并在业务上进行整合，是最大挑战。例如，同样是销售定单，ERP所说的和SCM所说的就可能不一样。ERP的定单有多种类型，比如客户定单进来了，今天有可能要取消，那么，在SCM中做销售预测，看这段时间的准确性，就需要从ERP系统中读出定单的分析，作为销售预测精确的依据。这必须“要读懂两套系统中的业务含义，同时实现数据的对接和共享。”这对项目人才提出了三个方面的要求，一是懂ERP、二是懂SCM，第三是懂业务。从而能找到两个系统之间转换的逻辑和方式。而这种复合型，并在某一领域专深的人才，显然是紧俏商品。

　　为此，联想组织了强大的项目阵容，包括从软件设计中心调派30多人，专门投入到两个信息系统中间的开发中。好在联想SCM是业务导向，整个系统是业务人员提出需求和设计，同时，这些业务人员都有IT的背景。这样，花4个月时间，联想完成了系统开发工作，并获得EAI( Enterprise Application Integration)相关的4个发明专利，《BOM的处理方法》、《销售数据的处理方法》、《用户身份认证》、《系统多进程间的保护》等。这是联想在信息化建设中首批的专利。这些沉淀的经验和人才，为联想向咨询业务的拓展，埋下了伏笔。

　　挑战精准

　　事实上，尽管困难重重，前两个阶段进展得还是相当顺利。真正的挑战是测试，在整个供应链上众多而充满不确定因素的各个节点上，如何保证预测的精准。事实上，现实的复杂程度远远大于联想的预期。联想SCM工程最初设定时间是8个月，也因此不得不延长为11个月。“SCM系统像部队的参谋部，当各种信息和情报传入时，参谋部马上决策进行指挥部署，也就是说信息经过SCM系统的复杂运算，很快地给出一个行动计划。”它的精准程度将直接决定战斗的胜负。郭明磊在IT术语与管理语言之间从容穿梭。

　　SCM的模式是把多个参数输入系统，再进行一套十分复杂的运筹逻辑的运算，以给出一套精准的计划，达到“快、准、省”的目的。但联想的数据量太复杂庞大，遍布海内外的300多家供应商，全国各地的3000多家代理商，分布北京、上海、广州等的仓库和工厂，以及每年几百万台的销量，每天有上千万的零部件，他们在复杂网络中流动，如何保证每个节点的流动是准确的并且成本最节省，是一个相当复杂的过程。IT行业的整个特点是变化快，厂商必须库存要小、供货要快，才能取得竞争优势。所以，测试必须模拟各种可能，必须考虑到各种各样的业务情景。比如，某供应商缺货，需要把定单转到另外一个供应商，这变化和不确定性，需要通过系统按一定的规则进行运算，给出未来的行动计划。同时也考验系统的稳定性。

　　最要命的是，SCM主要是一个计划、预测，它的准不准、好不好，并不是通过测试就能明确解决，它也没有一个绝对的标准。所以需要不断地改进、调整、完善和优化，不断反复；同时需要和手工比较，分析哪些手工更可取，哪些系统更科学等等，一点不能含糊。这使工程期无形中延长了。

　　好在所有的努力没有白费，6月6日，联想SCM终于成功上线。尽管SCM的效果需要很长的一个过程才能显现，但已经有了很大的起色：现在，通过SCM系统，联想和供应商已经能及时交流，供应商通过协同网站，可以了解联想公布的每天（最多10周）的计划和定单，然后供应商组织最近、最省的方式，按时送到联想生产线上，并把他们到货的信息等通过网站反馈给联想。目前已经有40家，占70%左右的供应商和联想纳入这种系统。同时，联想的库存也从94年的36天，减少到现在的20天左右；并在代理商的层面，实现了按配置生产。尽管这和DELL只有一周的库存、直接面向个人消费者下单的模式，还有漫长的距离。

　　但无论是系统运行的稳定，业务部门对结果的满意度，还是减轻工作强度、节省人力成本和提高效率上，都立竿见影。也许，现在断言联想的SCM系统是否成功，还为时太早。但对国内企业而言，却是弥足珍贵的经验。