国内供应链市场发展处于教育阶段时，一家从事 I T制造业的供应链厂商悄然进入，它是供应领域为数不多、包含人力资源管理、生产和配销的厂商，并对行业市场有着自己的观点和看法，这就是明基逐鹿。以下是记者与其公司总经理的对话。

　　问：据了解，明基逐鹿的客户集中在 I T制造业领域，你们是否考虑拓展其他领域的市场？

　　答：我们不选择其他行业的客户是因为公司在 I T制造业已经做得比较好了，其他行业不能冒进，因为很容易砸掉自己的招牌，预计下半年我们会进入其他的制造领域。准确地说，公司做的业务主要是国外的公司，国外公司与国内公司的管理理念存在本质的不同。

　　问：在制造业，除了管理机器就是人了。您能谈一谈国外 I T公司与国内公司的本质差别是什么吗？

　　答：外资客户与国内客户在人事管理和生产供应链的生态完全不同。以人力资源管理为例，传统人力资源管理是职能导向，被需要时找到某职位的人，是一种被动的反映，采用行政的管理手段，主要的活动围绕工作职能本身，只是管理者的工具。现在管理相对于人事战略导向，围绕客户服务，主动出击，采用的是个性化管理，人力资源部门是顾问部门，提供个人发展的咨询，这个部门以提升个人价值为主。

　　问：在解决方案的集成上，你们一定也采用了其他厂商的产品，那么你们的合作策略和主要合作伙伴是谁？

　　答：对于产品模块我们不能100％自己开发，我们的生产排程模块采用的 A d e x a的；在 I C制造业我们与 I t e c k合作；其余的模块产品都是公司自己研发的；至于实施团队，我们一直自己做。

　　问：在实施 S M C过程中，最关键的成功因素是什么？

　　答：一个是对人员的管理，很多工程的实施中往往忽略了人的因素而导致项目的失败，对于 I T制造业更是如此。因为每天员工如何按照订单倒班、加班的编排以及薪资的计算和相应的食物供应等，还有人力管理中最重要的办公室人员管理，都能在 S M C中得到体现。

　　从生产供应链的各环节看，供应链扮演着生产车间与供应商之间的协调角色。这里面的变数很多，而生产车间就需要2000台液晶显示器，而供应商只能提供1000台，就需要重新排程或安排补货，即使有2000台，还要分批、分期的运到，要合理安排生产流程。同时，需要一个好的实施团队，对供应链的应用次序非常的熟悉，所有的模块形成一个整体的系统，其中系统20％~30％的中间环节要进行开发、修改。如果中间环节处理得好，系统的运行效果就高。

　　问：供应链的技术门槛很高是诸多国内厂商不能进入这一领域的主要原因，实现 I T供应链自动化比较困难，你们是怎么做的？

　　答：供应链在制造业有 E R P、生产排程、生产品质管理和采购模块四个标准的模块。在实施的过程中，首先搞清楚整合的流程，另外还要确定流程之上的商务模式，然后把每个环节的流程分段，把每段进行信息化处理，然后连接到一起。在这个过程中，最关键的是找到源头，使每一段能同步运行。成功实施取决于领导对概念是不是认可、软件商业模式是不是清楚、内部员工有没有共识、有没有很好的合作伙伴等因素。

　　问：听说你们评价市场的成功是靠客户的满意度而不是市场占有率，你们评价的依据是什么？

　　答：信息化是消耗品，企业只有不断的需要才会很快成长。公司选择客户主要有两条：一个是做不到的客户不碰；一个是选择被教育过的客户。一些公司因为规模小而选择小软件公司，使得企业规模上来了，对软件提出新的需求；另外还有很多没有成功实施项目的公司，这些都是我们的客户。

　　客户因种种原因对系统的满意程度有不同的意见，我们主要考虑系统对客户效益是否提升。比如客户仓库的周转时间是45天，上线系统缩减到30天。从用户的成本算，在30天之内才会节省成本，30天的周转不算成功。考虑系统的主要准则为是否增加用户的某种效益和是否提升客户的竞争力这两条。

　　问：系统的实施的成败与系统架构有很大关系，您能否评价系统架构在用户系统中所发挥的作用？

　　答：很多公司的管理架构由总部到分公司到办事处一直下去，然后资料从最下层开始，一层层反馈上来，而每一个环节都将发生变化。比如实施一套软件，每个分公司要用一个月的时间完成。如果这个公司有10个分公司，就要做一年；如果公司是6个区，那么实施的速度就会提高。在企业实施供应链的过程中，商业模式决定了商业流程，供应链的管理流程与商业流程要配合好才会产生最大价值。