明基作为国内不多见飞速成长的现代制造型企业，BenQ 是如何成为通讯多媒体龙头、资讯纪元的领航者，是如何作到别人做不到的，是如何成实现的？BenQ 的答案是「先见之明」及「信守承诺」。BenQ 从组织文化面培养这两项特质，也将之落实到我们的销售、生产和研发活动当中。

　　在生产制造和零件取得方面，BenQ 强调高效率的供应链与高水平的生产线，将生产总额极大化，以达到规模经济。在零件的配置上，BenQ 长期投资于上游零组件厂商，对主要零组件的掌控有极大的弹性，确保相关零件短缺时仍有竞争优势。

　　在中国新的竞争环境下，企业间的竞争不再是企业与企业间单打独斗的竞争，而是同行业供应链间的竞争。面对要求快速响应的用户需求，BENQ在整个的供应链管理上，产品分销环节上是如何完成的呢？在供应链的管理环境下，供应链各个环节的活动都应该是同步进行的。传统的分销与库存管理模式由于供应链各个环节都是各自管理自己的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，使供应商无法快速准确地满足用户的需求，此模式愈来愈凸显其限制，也逐渐地成为企业发展的“瓶颈”。面对这种情况，BENQ是如何一举突破企业成长的屏蔽，完成企业E化的呢？

　　明基集团是一个快速成长的制造型企业，短短的几年时间就成长为同行企业中的佼佼者，这与明基集团良好的组织结构和优秀的供应链管理方式是分不开的。就明基企业运作中的库存管理来说，就曾经是明基发展上的一个障碍，如何做到“零物料”的管理对曾经一直困绕着企业的管理者。而现在的明基基本上做到了把整个采购的环节进行改善，分布出去。明基在最初的物料采购是由电话完成的，导致了送料时间的延迟，直接影响着整个企业的生产，导致生产周期增长，成本偏高，形成了集团继续发展上的“瓶径”；于是明基内部决定采用第二种方式来改善这种不正常的状况。明基是如何完成的呢？首先从明基的定货方式说起。早期明基采用电话方式和供应商联系，不断的打电话，和供应商沟通，这样势必造成很高的交易成本。于是明基开始思考如何去降低这个交易成本，经过一段时间的研究，明基发现采用电子采购系统一切的问题都可以迎韧而解。通过采用电子定单的定货方式实，和供应商建立了网络上的物料交易，完成交易动作。这个阶段在2000年的时候明基建立完成。

　　电子采购是怎样的一个流程呢？明基是这样做的，明基集团把他的定单放到网站上，供应商登录到明基的网站，看到明基将会有这样的一笔定单产生，供应商就会由外围的库存数量多少进行比较；另一个方面供应商可透过定单了解到，明基今天接受的采购单，大概交期是什么样的，供应商可以相对地完成预计、准备工作，即完成了CONFORM的动作。另一方面从供应商的角度考虑，供应商在送物料之前，他已经做了一些相应的准备工作，比如说仓库的准备、一些报关关务的准备，他都可以提前的考虑到。供应商要做CANFORM的动作告诉我们，告诉需求方需要的物料什么时候可以到达，提醒明基要做的准备，这就是众所周知的网络电子定单系统，我们的E-FORMOUM完成的就是整个的电子采购过程。当做到电子采购以后呢，明基就开始做VMI，供应商管理库存。

　　作为制造型企业，先做电子采购，是企业成长过程中必须要走的步骤。在明基已经习惯了用电子化方式做采购以后，明基就开始实行VMI供应商管理库存的管理。所以明基以自己的经验来说，只有各企业习惯了网络方式的业务交易，企业才会想在管理上做一个更深层次的运作，实现VMI管理。明基就实现了整个存货的全部管理都交给供应商，即明基在做的INFORMANCE系统上，加上存货的作业管理。明基是这样完成的，首先明基集把一些企业的物料消耗状况发布到网站上，让供应商来管理明基的库存，完成明基系统的RUN的动作。让供应商看明基应该在哪个时间点上货，这样就可以转换到一个PERIVMI。最早明基是由自己下单子给供应商，告诉供应商明基需要多少货，而现在是明基告诉供应商，现在已用掉了多少物料，让供应商知道仓库中还剩下多少物料，他就知道自己应该准备多少货。在以前如果明基下单子给供应商，明基本身就要备货，现在就完全地解决了这样的问题。