露华浓（Revlon）是一家在化妆品、 护肤品、香水和个人护理产品行业处于领先地位的全球性制造商、销售商。Revlon的库存经过几年的平稳降低后，现在的降低幅度已经接近极限。此时，他们需要一个突破性的改造。2003年，Revlon把改造任务委托给一家咨询公司。在未投入任何新技术的条件下，通过应用改造团队所设计的全新业务模型，库存在第一年就大幅度地减少，并且，他们预计Revlon的库存在今后还会继续减少。

    问题：您能简单地介绍您的工作经历吗？

    Laverty: 在Revlon，我开始是分拣、包装、配送作业的监查人员，然后又相继在配送、发货、运输部门做了9年。之后，我转到了位于新泽西州爱迪生市的生产基地。在那里，我负责促销、退货处理、仓储和收货等几个部门。另外，我们还经常做产品的室内展示，那也是我工作的一部分。

    接下来，我又转到了北卡罗来纳州牛津市生产基地，那是我们主要的生产中心。我作为高级生产主管在那里工作了7年时间，负责生产车间的运作。其间，有一年，我领导一个跨职能的团队负责监督牛津市和菲尼克斯市（美国亚利桑那州首府）生产基地的新生产系统的部署工作。之后，在公司决定将所有的生产基地合并到牛津市生产基地之前，我又在菲尼克斯市做了2年生产副总裁。在这次合并中，我还担任了1年的项目主管。再后来，我又调到了纽约，在那里我接触到了整个供应链的管理——需求规划、物料管理，包括我现在所负责的原材料采购，我们制造产品所需要的所有包装、化学材料都是由我负责采购的。我在这个职位已经做了三年，这也是我参与这次改造项目的主要原因。

    问题：您能简要地向我们描述一下您们的供应链吗？

    Laverty: 我们主要的配送中心在北卡罗来纳州的牛津市，并且与我们主要的工厂连在一起。在菲尼克斯我们有一个卫星监控的配送中心。我们把整车的货物从牛津配送中心运出，然后再通过菲尼克斯向西海岸地区配送，这样配送模式相对较容易操作，而且也省钱有效。每年，我们要采购大量的直接原料，并且在最近两年，我们针对不同的产品，都有不同的采购计划。我们的战略性资源采购策略很成功，采购成本大大地降低。在采购业务方面，我们已经与咨询公司展开合作。所以，接下来的任务就是降低库存，这是现金流的最大负担。

    问题：在您启动这个项目之前，Revlon是一种什么样的情况呢？

    Laverty: 最近几年，我们每年的库存降低幅度都在6%到7%之间。近两年，我们库存降低的速度开始放缓。我们遇到了困难，所以我们需要一些改造来推动我们重新恢复以前的库存降低幅度。我们觉得我们必须进行一次大型的改造，因为我们在库存管理中付出更多的努力，却总不能达到预期的结果。并且，我们清楚库存还有很大的降低空间。当您应用平均库存法来管理大量的SKU时，就必然存在一定的库存降低空间。

    所以，我们认为我们必须淘汰旧的运作模式，创建一种全新的运作模式。我想，令我们每个人倍感自豪的是——在系统方面没有重大投资的条件下，我们就取得预期的效果。相对于我们的运作来说，尽管我们各种各样的系统还不是非常好的的组合，但是他们确实能提供我们所需要的功能。我们相信——我们在新系统上投入少量的资本，同样也能取得预期的结果，所以，我们需要确保作业流程是可靠的，并且明白作业流程的改造将给我们带来什么样的变化。

    问题：您们原来使用的是什么系统？

    Laverty: 我们原来的系统基本上是一个Oracle平台。我们将以前所使用的系统接入这个平台，例如我们的仓库管理系统。MRP系统是由Oracle提供的，并且成本系统也是基于这个平台。

    问题：那么您们是如何展开流程改造的呢？

    Laverty: 所有工作都从预测和需求计划模块开始。您必须使预测尽可能地准确，因为如果没有准确的需求预测，工厂就无法安排生产。所以，我们从迈极资讯公司的（Manugistics）提供的需求计划工具开始着手。首先，如果继续使用这套工具的话，我们能否获得所需要的信息呢？我们对此并没有确切的把握。在咨询公司的帮助下，我们对一些系统参数进行重新分析，以解决信息的收集和传递难题。我们在技术上作了一些小小的改动，使它更好地为我们服务，然而这些技术改动并不需要我们再次投入资金，仅仅是以新的方式来使用相同的工具。

    下一个重点是增加信息获取的及时性。以前，我们在工厂每个月做一次总计划。所以，我们一个月做一次预测，并对所有的SKU进行重新计划。然后，我们获取销售异常报告，并且当月就针对销售异常报告做出回应。然而现在，我们的做法完全不同。我们对重要的SKU采取每周一次的计划措施，而不是每月一次。因此，我们没有必要沿用以前的方式进行物料采购——当原料还远没有用完的时候，就再次订购大量的物料。这种计划方式不但完全改变了生产计划人员的工作方式，还使库存不断地减少。

    现在，我们同时还关注生产批量，并根据实际情况对生产做出相应的调整。以前，当我们通过MRP系统设置安全库存水平时，安全库存水平都是静态的——A类产品的安全库存是多少，B类产品的安全库存又是多少，所有这些数据都是静态的。MRP系统只适用静态的安全库存水平，并不支持安全库存的动态调整。在咨询公司的帮助下，我们能够把一些逻辑算法引入MRP系统，从而，现在单个SKU的安全库存水平可以根据精确的预测进行动态的调整。所以，现在安全库存的动态调整都是由系统自动完成的。

    问题：计划人员适应这种变化吗？

    Laverty: 我们知道这将是一次重大的文化变革，因为它将使我们的团队放弃那些延用多年的、可行的工作方式。要知道，这一团队曾为减少库存做过突出的贡献。但最近两年，库存的降低速度有所放缓，所以，我们知道我们不得不让员工对他们所从事的工作进行重新思考。于是，我们从这只团队中挑选出四个非常有威望的领导，让他们专门负责这次改造项目。

    我们知道这是一次文化大变革，我们必须让那些潜在的公司领导人接受这种业务模式，并且将它推广到基层员工，同时还要把变革思想贯彻到自己的实际行动中。我们还需要运营主管的鼎力支持，同时也要向公司的CEO 和 CFO负责，让他们了解我们每个月的最新进展。现在，虽然我们所报告的内容大多是一些好的结果，而不是面临的种种难题，但是向高层报告每月最新情况的做法一直延用到今天。所以，我们把这四位项目负责人从日常工作中完全解放出来，并将一些来自菲尼克斯的有经验的经验主管人员配备给他们，以更好地完成改造项目。

    当然，这支项目团队还包括咨询公司的咨询人员。他们给了我们有效的数据分析能力。如果由我们自己来做这些的话，可能也可以完成，但是，那可能会花费我们更长的时间。所以，咨询人员的丰富经验将给我们提供很大的帮助。在他们的帮助下，我们能够更快地分析数据，形成我们的业务模式和成本节省模式。这不但有助于我们更快地取得成效，并且也有助于变革的推广。因为变革所带来的成本节约将是我们推广变革的最好例证。

    问题：为了让员工与您们一起实施改造项目，您们采取什么措施来达到此目的？

    Laverty: 我们所要做的就是与生产和计划团队进行接触，并就生产目标和如何达到目标等问题与他们进行探讨，并要求他们提供相关的信息。我们也向他们展示成本节约的潜在机会，并确定他们在流程中所扮演的角色。我们还针对他们每个星期所从事的工作提出具体的改进方法。我们选择两种产品的生产流程进行试验性改造，并且取得了巨大的成功。我们把这种改造经验推广到所有的生产车间和成本中心。我们这一计划预计在9个月中完成，但由于改造成果非常显著，以至于我们只用了6个月就完成了计划。

    问题：您们的生产方式是趋于流程型还是离散型？

    Laverty: 两者兼有。例如化妆品和染发品，我们在楼上完成产品的大批量制造，然后装到一个巨大的罐里，直接将产品转移填充作业线。这是一个高速作业的过程。在这里，我们节约库存成本的机会不是很大，因为我们用以储存产品的容器非常大。然而诸如睫毛油、化妆品等产品，我们采用分批生产的方式却能带来更大的成本节约空间。我们在楼上大批量地制造产品，然后把它们装入小桶或其他容器中。当订单下达时，我们就根据订单为组装线制定生产计划，然后再将产品从容器中取出，并完成最终的产品包装。所以，这是一个两层或者三层的生产流程。我们发现，通过减少生产批量和采用生产延缓策略（Postponement）就能够实现最大的成本节约。

    这意味着我们在短时间内就能够把产品卖完。产品生命周期很短是我们所面临的问题之一。由于预测存在一定的误差，产品的销售时间越长，产生库存的风险就越大。色彩和时尚的变化很快，我们要想在这一行业取得胜利，就需要每年都推出新产品，并尽快地推入市场。市场的变化非常快，所以在购买原料和持有库存时，您必须非常谨慎。

    问题：您们需要调整绩效评估方法吗？

    Laverty: 对预测准确性的评估从未间断过，行业标准（加权绝对百分比误差/ WMAPE）依然是我们评估预测准确性的常用方法。与以往所不同的是，如果生产作业停滞一周，那么我们就会针对被延误到这个星期的生产作业进行评估。这种评估不仅只是针对产品数量。以前，如果我们计划生产200,000 支唇膏，我们就生产200,000 支, 是否按量完成生产是评估的主要标准。然而今天，我们要针对是否按时按量地完成生产200,000 支唇膏进行双重评估。 因此，我们还要针对为解决生产延误而采取的措施进行评估。我在前面说过，我们不仅要制定月计划，还要写异常报告，以指导公司的正常运作。

    问题：您们的成效怎么样？

    Laverty: 正如我前面所讲，我们的库存已经开始下降，占总销售额的比例在不断地缩小。在今年的前7个月中，这个指标较去年减少了20%。库存管理的另一种方法就是供应天数。我们与去年同期相比，供应天数减少了26%。产品供应依然能够满足销售需求，客户服务水平也和去年相当。所以，从客户服务的观点来看，我们没有放弃任何东西。我们在技术方面的投入并不多，但却实现了降低库存水平的目标。最重要的是，我相信我们已经建立了先进的业务平台。我们正在把相同的方法应用到规模计划和规模制造领域，这是一条全新的途径。到目前为止，咨询人员已经退出项目团队，现在的工作都是由我们自己来完成。我们与咨询人员共同开发的系统工具和系统架构依然发挥作用，它使我们能够继续成功地把库存转化为现金，而这些现金又可以被投资到其他业务中。