如今的中国家电连锁业诸强已经不是单一家电销售领域的龙头，更代表着中国流通业的最高水准。在商务部最新公布的2005年上半年商业连锁30强中，国美、苏宁排名上升至仅次于百联的第二及第三位。家电连锁企业的崛起不仅改变了中国家电业的营销模式，更成为汽车、医药等相关行业学习、效仿的榜样。家电连锁诸强的成功经验何在，是本文意在表现的主题。

    王者国美：颠覆规则

    在中国，连续五年蝉联家电连锁业第一名的国美的崛起，改变了以往渠道的从属地位，强化了销售与制造间的扁平化无缝链接，并成为各零售同业争相模仿追随的对象。

    求新求变 倒逼上游

    虽然直到现在，也时而会有厂家因利益分配问题而与国美对立甚至扬言断货，但可预料的却是，在不长的时间之后，它定会因为对某些市场区域的鞭长莫及和可预期的巨大销售额与市场份额，主动甘拜下风、再次与国美携手合作。

    18岁的国美正是在这样一场场不停歇的角力中，获得了一次比一次更大的话语权。而每当其召开各种名目的高峰会时，中外家电制造业巨头云集之状，更难怪令业内人士慨叹：“国美的凝聚力甚至似乎已经超过了相关行业主管部门。”

    国美模式的出现，标志着流通业从下游到上游的“倒逼”已经演变为商业发展的主色调。古人挟天子以令诸侯，而国美手中所依仗的“王牌”，就是自己在全国88个城市拥有的330余家店面网络布局，和日益庞大的销售额。更何况，随着一间间门店、卖场的迅速建立，国美的网络还在不断增值，销售力也还会越来越大。“执古之道以御今之有”，国美总裁黄光裕的兵法确实学得不错。

    然而罗马不是一日建成的。国美今日之规模和势力，亦与其18年间的不断求新求变有着割不断的因果联系——虽然在彼时，这种变化常常被认为是“不守规矩”的。——创新“统购包销”制、率先于报纸中缝打出报价广告、将所有店铺统一命名、进军天津连锁全国、大单采购、买断、定制、直供、全面互动营销、开卖手机、与电信运营商合作、出击香港、开设旗舰店……细细数来，诸多后来成为家电连锁经营关键因素的营销模式竟全为国美一家所创新。

    不过，虽然不少厂家称现在为了平衡与卖场的利益闹得心力交瘁，利润空间直线下滑，国美却并不认为这是自己的过错。在国美看来，自己是在优化整个供应链条的作业效率，而这种由它从下往上反推而产生的效率，才是符合市场需要的效率，而不是以前那种单一由制造企业决定的效率。黄光裕甚至直言：“如果你的同行们能够把同样的、甚至比你还好的产品做到某一价位而你却不能，就是你适应能力的问题。而如果你的成本要始终高于你的同行，那么你的生存空间只会越来越小。企业应该去找更深的原因，去进一步优化自己的上游供应链。”

    合纵连横 掌控产业链

    而在与厂家持续不断的博弈进程中，国美还始终在有意识地通过收购同业、出手上游等更多合纵连横的手段加速扩大规模，以期长久保持并进一步增强自己对厂家的谈判话语权。

    日前落子南京，让国美顺利竣工一级市场布局，并预备开始把战火引向二三级市场。因为在国美看来：“一级市场是国美的最底层基础，该市场的布局成功更大程度上意味着国美已构筑起向周边城市延伸的平台。”第一个规划已经结束，第二个规划则立即开始。在黄光裕的设计中，国美日后除了在一线市场继续加大布局密度、提高已有门店整体质量外，更将集结主要力量转至二线耕耘，以30多个分部为中心快速同时向周边延伸，其中尤其会注重在大城市周边的50万人口左右的卫星城市结网。而在今年的余下5个月里，国美则准备以日均一店的速度快速扩张，争取全国门店规模在年内达到500家，全面覆盖二三级市场。

    收购黑天鹅，入主易好家，在通过收购同业的手段使自己的规模呈现跳跃式发展的同时，为了在利润已大不如昨的家电业内继续有所作为，彻底打通和把握住整个家电产业链，并将未来可能面对的风险逐步化解于此间每一个环节当中，黄光裕还开始借鹏润集团之手向整个产业链上游予以延伸辐射，注资爱多。

    而锁定东南亚向全世界进军，更一直被列在国美下一步要从事的计划当中。不过对于更多行动细节，黄光裕还不肯透露，只颇有禅意地表示：“国外市场容量之大真的是不可估量，而何时发起进攻也是‘明天不早，十年不晚’！”

    虽然业界对今年上半年国美股市业绩下降颇有微词乃至责难，黄光裕却丝毫不以为然：因为“那是投资者的节奏和预期，不是我的。而我的节奏、我的预期都是达到了的。”

    而对于未来，黄光裕表示会着重树立和整合、运用国美的概念、品牌等无形资产。“因为有形资产是有度的，无形资产却是无界的。在某种程度上，无形资产要大于有形资产，也是企业未来赢得市场的关键。”——“我希望有一天，国美的品牌能像可口可乐那样，即使把后者的工厂烧了，但只要抱着牌子，用不了几个月，还是可口可乐。”黄光裕对国美的未来满是憧憬。

    儒商苏宁：稳中求进

    国内家电连锁诸强中，真正称得上国美对手的，惟有苏宁。

    这家偏安南京的企业，虽然门店规模尚未与国美匹敌，发展势头却极其迅猛。在商务部商业改革发展司日前公布的国内连锁企业30强中，其地位已由2003年的第7名、2004年的第4名迅速位移至如今的第3名。而在去年上市之后，其股价更在10个月内一路高歌猛进，领跑沪深两市，成为至今仍广为传唱的神话。

    而如今，一出残酷的“贴身肉搏”正在两巨鳄间拉开序幕。在全国50多个城市，双方已达成直接对垒阵式；而在未来两者同步巩固的一级市场、开拓二三级市场进程中，连番恶战更是不可避免。

    如果说，霸气十足、敢于创新是国美的特色，那么苏宁的路数则是借“左右逢源”铺平前进道路，再聚优势兵力展开强势围堵。

    强势围堵

    虽然黄光裕不屑地声称“苏宁算不上对手，国美根本没有对手”，苏宁总裁孙为民却坚持认定：“国美将是我们长期的、全国性的对手。”

    而也正是这一认定，让苏宁从此踏上对国美的围追堵截之路。一番跑马圈地之后，国美布点88个城市，苏宁也挺进76个城市。国美宣布收官南京，一级市场布局竣工，苏宁就要落子武汉，还要抢在国美前面宣告一级市场网络率先搭建完毕。

    不过最近一段时间，苏宁却明显放缓了自己开店的脚步。在2005年上半年连锁30强排名表中，苏宁门店数目同比增速仅为37.8%，远远落后于国美的90.7%。对此，苏宁孙为民认为，这恰恰体现了苏宁与国美竞争思路上的差异。

    “苏宁现在的战术是开始控制速度，店面数量只要保持适度增长即可。每到一个城市、布下一个点后，我们会先转而去搭建管理后台，做好后再回过头来继续做一级市场。”孙为民认为，这正是跑长线与短线的不同：“短跑需要抢点，而长跑关键是掌握好自己的节奏。”

    而也正是因此，对于上市募集资金，苏宁把重点投向了后台商业信息化和服务体系的建设。据了解，视频、监控、B2B、B2C、商业智能、决策系统等多个信息化建设项目已经不同程度地在苏宁投入使用了，而索尼、MOTO、三星、海尔等国内外知名厂商更和苏宁通过B2B实现了生产、物流、库存、销售数据的共享，以便能够在供应链环节进行资源的合理化配置。虽然同样竣工一级市场布局，孙为民却坦言与国美相比，苏宁的网点结构仍较为松散。“由于苏宁在一级市场一直只是布点，还没有到面，所以目前一线城市店面密度只有2.7，与国美6点多的密度差距较大。”而也正是因此，与国美今后将急转二线的策略不同，在苏宁的战略中，一二三级市场是要同步稳步推进的。孙为民表示：“其实我们已这样做了有一段时间。目前苏宁在一级市场的销售额已能占到总销售额的60%，二级占20%多，三级占5%。”

    而对于未来不可避免的二三级市场战役，苏宁则还准备照样和国美“打擂台”。孙为民称：“到时竞争会更加激烈，因为在二三级市场可选择的余地、商圈较少，大家会更加集中在一起，根本无法分散开来。”

    左右逢源

    说苏宁左右逢源是指在对待厂商及股东的态度上，苏宁比国美明显更善于“处世”。

    与国美对厂家一贯的强硬姿态相比，苏宁对上游的态度真可谓是温和许多。比如今年3月，空调厂家要随原材料价格上涨而抬价的消息甚嚣尘上，此时国美抛出白皮书说今年空调价格不会涨还会降，而苏宁则在自己的白皮书中声称价格确实将要涨。一降一涨之间，两企业风格尽显无遗，苏宁的精明恰恰在于：反正厂家给苏宁的供货价格绝不会比给国美的高，既然如此，何不做个顺水人情，帮厂家嚷嚷又如何。

    此外，苏宁还非常注重用股权奖励的方式来稳定公司管理团队，希望以此激发高管的积极性，将“职业经理人”变为“事业经理人”。特别是苏宁在A股上市后，其董事长张近东拥有的股权更稀释到40%左右，公司几位高管则都拥有数量不等的股权，并随企业一起身价超百万、过千万。

    市场为苏宁留出了无限想像空间。孙为民告诉记者：“日本做得最好的家电连锁叫山田电机公司，单店产出人民币18个亿，凭借18个店面就做到第二，全世界没有更好的店了。而苏宁希望有一天能像它一样。”

    海派永乐：经营细节

    据说在当下的上海，人们在自己周边3公里范围内，定能找到一家永乐连锁店。但是虽然已利用沪上50家网点的整体布局于大本营构筑起这样一个家电连锁“3公里死亡圈”，并以66%的市场占有率稳居当地头号霸主交椅，永乐却一刻也未曾停止过自己在全国版图上的扩张步伐。

    而并购当年“中永通泰”联盟企业和延续海派文化的精细特色，则成为其提速全国攻城略地进程当中，不断予以复制的两大“杀手锏”。

    并购盟友 曲线借力扩张