近年来，消费导向发生变化。与过去相比，消费者更为关注的是购物场所的信誉程度以及购买是否便捷、能否提供购买过程中完善及时的服务等因素。受这种消费需求的引导，各种销售渠道的效率差异日益明显，已成为家电生产企业市场营销中具有决定性影响的重要因素。对家电生产企业而言，今后谁掌握着规模大、效率高、运作灵活、运营成本低的销售渠道，谁就赢得了市场，就能有效地战胜自己的竞争对手。过去家电企业的成本管理只是关注企业上游原材料成本以及产品的生产成本，而在新一轮家电竞争中，企业的管理重心下移，家电企业纷纷进行销售渠道扁平化变革，加强渠道成本管理。
在竞争不断加剧的情况下，销售市场的日益成熟，使得原有的多级渠道销售体系中所存在的渠道成本过高、渠道效率低下以及有限的利润空间和用户资源难以得到合理的分配等问题日益突显。为了有效地控制渠道成本，提高渠道效率，渠道扁平化日渐成为一种发展的趋势。企业通过清除渠道中间多级分销环节，最大程度地压缩渠道空间。
从价值链角度分析家电企业渠道成本
哈佛大学教授迈克尔·波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体”。企业的价值创造是通过这一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造较高价值。企业所创造的价值，实际上主要来自企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。战略环节经营管理的好坏直接可能影响到其他环节的成本和效益，进而影响到整个价值链的竞争优势。这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、渠道整合，或者认识管理等，因不同的行业而异。
过去家电企业专注于产品生产成本的降低，经过多年的发展，其空间已经不是很大。近年来，各家电企业纷纷加大研发力度，强有力的产品力有效地催生了市场新的需求，但要让其演变成企业的市场效益，渠道力也即企业的市场分销能力就显得十分地重要。降低渠道成本是提升家电企业渠道力的有效方式，也是家电企业价值链的战略环节。扁平化是企业渠道发展的一个阶段，它是企业营销从粗放到集约过渡的一种表象，它是降低渠道成本、实现竞争优势的必然选择，也是企业市场拓展和渠道发展以及管理营销等综合水平的成熟的标志。
家电企业的渠道扁平化成本分析
从资源优化配置角度看，生产企业和销售企业应构成明确分工。多年来家电企业的自营销售网络虽然在一定的时期内给企业创造了良好的市场效益，但随着各大企业的销售网络迅速膨胀，家电企业渐渐感觉到维持一个庞大网络的运营成本实在太高。渠道对于企业的意义，已经不完全是一个销售力的概念，其成本的感觉越来越强烈，渠道减负成为不可避免的问题。
企业营销网络如何更好地满足消费者的需求是每个企业必须面对的重大问题之一，实行渠道扁平化有利于更好地满足消费者的需求。如果实行大经销制，厂家只有隔着经销商和零售商来接触消费者，而中国目前的通路成员对消费者的服务达不到企业要求的情况下，满足消费者更高地需求就会是一句空话。
只有渠道扁平化，厂家在终端与消费者做直接、互动的沟通，做好售前、售中、售后服务，才能更好地满足消费者的需求。但需要注意的是，一个渠道的好坏和存在与否，要看这个渠道有没有价值，它最终能带给厂商和消费者什么。厂商在选择销售渠道模式时要考虑各种渠道的资金流、物流、管理能力、终端覆盖率、对于市场的拉动力等各方面可能产生的成本。
(一)传统的分销渠道的弊端
过去家电企业营销渠道的建设，大多关注的是各区域市场的大客户，即我们常说的区域总代理制度。在一个区域市场由一个具有一定实力的代理商作总代理，由总代理商构建二级甚至三级市场的分代理商网络，这样，一个区域市场的主动权就掌握在总代理商的手里。多极代理成本通过代理商到零售商或代理商到经销商再到零售商，自建分销网络对企业在资金、品牌、产品类别和管理方面提出了较高的要求。起初，由于家电产品的利润空间较大，这样的渠道模式曾一度推动了家电行业的发展，但随着家电利润空间的缩小和多种流通模式的出现，这种模式的弊端日益显现。
第一，物流成本高。每个层级的渠道成员必须储备一定量的存货，才能保证货源不脱流，存货成本高；由于层级多，运输中转费用高。第二，信息流不畅。由于层级多，信息容易失真；竞争者的市场行为和顾客的新需求不能很快反馈到生产商，从而错过市场机会。第三，管理协调困难。生产商为了保证其商品在市场上有价格优势，他需要为每个层级的分销商制定一个价格和分配利润；生产商还要防止促销的好处不被截流和防止地区间的窜货。
