安泰达的优势在于可以集中各股东的物流资源，利用先进的管理方法和信息技术，达到流程的优化，进而节省生产商、批发商、零售商的总体物流成本。

    在高尔夫球场，中远的魏家福看着被击中而飞向目标的高尔夫球，对和他一起打球的科龙原老板徐铁峰说：“怎么样，联合搞个家电第三方物流？也不是要赚你们多少钱，只是想在这方面带个头。”

    徐铁峰觉得很不错，于是打完球，就跑去找小天鹅商量，小天鹅正有此意，只是还不知怎样下手而已。

    众所周知，家电企业内部制造成本越来越接近，利润空间正在逐渐紧缩。作为国内洗衣机龙头企业，从不打价格战的小天鹅怎么办？WTO以后，企业还能拼什么？看来只有小天鹅换一种飞法，去降低成本了。况且物流也是第三利润源，能与物流业老大一起做自个儿产业的第三方物流，肥水不流外人田，何乐而不为？一拍即合，三家联手托起中国家电业第三方物流——安泰达。

    四年来，这全国首家家电业第三方物流给小天鹅带来了什么？当初是怎么想的，如今的发展和当时预期是否一样？对行业起怎样的作用。

    达成协议：2:2:6

    节约原材料是企业的“第一利润源”、提高劳动生产率是企业的“第二利润源”，而建立高效物流系统则是企业的“第三利润源”。物流作为“第三利润源”已为成熟企业所关注。小天鹅和科龙两大家电企业都有其独到的专业化生产的战略。行业龙头小天鹅洗衣机年销量当时在260万台以上，行业领头雁科龙冰箱年销量在200万台以上，每年这两家公司的物流成本超过4亿元，占生产成本的4%，这4个亿散在外面成不了气候，集中起来就能做成大事。生产企业为了提高核心业务的竞争力，把非核心部分的业务委托“外包”，就可以集中精力从事自己的核心业务，全力以赴地适应变化，谋求发展。

    这一切按小天鹅副总裁徐源的话说：“人与资本一相逢，便生出故事无数。”中远是中国运输行业的旗舰企业，新型综合物流企业。它也在积极利用它们的物流强项寻求与物流资源丰富的企业结成战略联盟。三家公司经过充分沟通终于达成了结成战略联盟的协议：一致同意决定以2:2:6的比例组建第三方物流公司，由中远物流做资源整合、供应链重组。安泰达的物流运作战略，不必添置运输车队，安泰达物流管理是客户企业供应链流程的一部分，它对从起始点到消费地的货物流和货物储存、服务及相关信息进行有效的计划、实施和控制，以满足客户的需求。三方利益一致，业务达到无缝联接，开出一条中国家电专业物流的新路子，目的是增强中国企业在世界经济一体化中的竞争实力和应变能力。

    安泰达公司所做的业务模式在中国还没有先例，它不同于传统的运输或仓储企业，而是专业化的现代第三方物流供应商。相对国内传统的企业自己做的小而全的储运公司来说，安泰达的优势在于可以集中各股东的物流资源，利用先进的管理方法和信息技术，达到流程的优化，进而节省生产商、批发商、零售商的总体物流成本和提高物流服务的水平。

    安泰达是怎么操作的？

    一个平台(物流信息平台)，两个整合(仓储系统、运输系统)，三个流动和四个考核。

    物流信息平台

    安泰达首先根据小天鹅和科龙的资源和信息进行认真的调研，选择供应商、选用运输工具、确定运输路线、确定每次运货批量、跟踪在途货物、有效利用仓库、确定非常好的库存量、确定库存时间、提高服务水平做好自动补货、订单管理等，有效的控制物流成本。在操作中做好物流信息传输、整理、统计、分析、控制的整合。
 
    两个整合

    (1)仓储系统整合

    小天鹅和科龙原有的仓储系统管理比较凌乱，主要体现在租用仓库分散不均匀，租用面积利用率低，仓库信息化程度低，仓库存货不合理。安泰达和快步公司正在整合仓储系统，建立一套物流中心、物流基地选址模式，根据两家企业的实际情况，分析规划、优化物流中心的分布。同时利用仓库存储模型，对仓库的高效利用、非常好的库存量的确定、库存时间的确定、自动补货的设置等进行了科学规划，主要方面包括商品订货量的确定、盘点(循环盘点、总盘点)，商品转库、调拨，脱销、断档商品分析，超过最大、小于最小库存预警，商品保质期预警等。

    (2)运输系统整合

    安泰达公司的运输管理并不是简单地将运输任务交给原企业自备车队或社会运输服务机构。而是经过认真的综合分析，确定设计运输批次、规模，确定规划运输路径、确定选择运输单位和控制运输质量的标准，以及提高装载率和实车率等等。安泰达在为企业提供物流系统解决方案中做到物流、配送系统等在满足顾客需要的前提下达到物流成本最低的目标。