互联网经济模式发展启示录

    互联网经济模式在经历了注意力经济模式和传统经济模式之后，最终向整合经济模式方向发展。整合经济模式的核心是旨在通过对网上、网下、买卖双方资源和技术等的整合，使从事提供电子商务平台服务的运营商能够获得更高的商业附加值。

    随着现有产业中企业与企业之间的竞争，逐渐转变为供应链和供应链之间的竞争，以供应链为中心的竞争凸显出了互联网的整合经济模式的特性。几年前尚对互联网保持敬畏心理的国内企业，现在对电子商务的依赖却日益严重，这种依赖也使得电子商务提供商，一统供应链管理资源的野心持续上升。

    供应链管理作为对供应链中发生的物流、信息流、资金流进行统一组织、规划、协调和控制的一种管理战略，需要相关企业和市场的充分信息，但是，依靠人工环境获得较为完备的信息，其成本是高昂的。电子商务模式的出现可以为企业实施供应链管理，提供有力的信息技术支持和广阔的活动舞台。

    电子商务和供应链管理可作为企业提高竞争力的两大“利器”，一方面，供应链管理资源的整合对电子商务网站而言代表了利润“天籁”，意味着网站可为企业客户提供采购、物流配送、渠道、销售、等涉及整个企业生命线的服务；另一方面，在电子商务经济模式发展过程中，电子商务服务提供商必须考虑所拥有的各种供应链管理资源和技术互相渗透，相互整合。

    蓄势待发

    成立于1999年的阿里巴巴，经历了“娉娉袅袅七余载”发展，从成立之初的仅提供的信息流服务，到意欲在“豆蔻俏头四月初” 的2006年，成为集信息流、资金流、通讯等多种功能于一身的电子商务平台，并在中国电子商务服务提供市场执得牛耳；可以说，阿里巴巴正面临着公司发展中的“七年之痒”。实现上述宏伟蓝图的首要的条件是，为企业客户提供一个供应链管理资源整合的电子信息平台。

    作为全球最大的电子商务门户，在积累了一定的客户资源后，阿里巴巴必然要寻找新需求与高增值发展方向，从互联网经济模式发展的启示录中可见，只有深度介入供应链管理过程才能获得更多的服务机会，与企业保持的松散关系不利于推出新的电子商务产品线。

    阿里巴巴试图通过为供应源和制造源搭建了一个信息平台，让无数的中小企业摆脱了传统销售渠道的控制，得以用最低的成本进入到任何一个开放的市场；同时，通过进一步物流、配送等方面资源，进一步在主流渠道和主流市场渗透，提供集中物流服务、信用保障服务、支付服务、资讯服务和供应链运作整体解决方案，进而影响企业客户的决策。以上举措，一方面可使得阿里巴巴凭借聚合、组织、选择信息，获得新的价值创造点；并且增加了企业用户对供应链的依赖性；另一方面，企业客户有了与供应链中其他成员发生交流和合作的需求，从而创造出更大的生存空间。

    未雨绸缪

    在客户信息管理上，阿里巴巴电子商务服务平台已经拥有1200万中小型客户，为其提供深入的业务流程外包服务和在线系统服务，每天可提供99万条商业信息；且这样的平台具有低成本扩张效应，其以一个开放的电子交易平台持续不断地接纳来自不同行业的客户。通过协调所拥有深厚的商业关系和客户群体，进行资源整合，实现规模效应，以行业经验为基础，结合自身能力提供相关服务

    在资金流管理上，目前的国内电子商务的普遍的发展瓶颈之一是在资金支付环节。阿里巴巴不断的在诚信、支付、平台交流转件等领域布局，将已成功应用于淘宝网的安全支付工具“支付宝”，全面地纳入到阿里巴巴网站上，已经较好地缓解了的支付瓶颈，现在支付工具支付宝已占全国70%以上市场。并进一步考虑通过采集“支付宝”上的交易数据，作为评价企业用户信誉的依据。

    在组织管理框架上，2006年1月始，阿里巴巴把原来遍布全国的13个办事处，合并调整为广东、上海和浙江3个区域分公司。建立了立足于本地的区域分公司，进而增强对当地市场的适应性和提高决策上的灵活性。软化对其各地办事处、分公司的遥控。

    在客户服务软件提供上，通过给企业用户提供一套定制化客户管理软件，企业用户可以有效管理其客户信息和资源。同时，很多企业用户的整个供应链运作已开始逐渐的迁徙到阿里巴巴平台上。譬如，海尔、格兰仕，NIKE、美特斯邦威等都已经在和阿里巴巴开展更多的合作；浙江永康当地区企业，现在是全球最大的滑板车供应地，已有70%的产品通过阿里巴巴采购和出口。

    在硬件提供上，阿里巴巴可谓是“袈裟随身，锡仗护体”，已通过与国际软件巨头IBM和国内管理软件企业用友、金蝶等合作，推出为阿里巴巴量身定制的包括供应链管理、ERP、CRM、财务软件等在内的全线电子商务流程解决方案；此举措积极推进了互联网整合经济模式的实践。另据悉，阿里巴巴也搭上了英特尔公司的战车，通过与英特尔公司的深度结合，阿里巴巴试图以现有电子商务平台为基础，携英特尔之威以令诸侯，集成全球的软硬件供求链条。

    面临挑战

    虽然阿里巴巴有各大软、硬件厂商提供的量身定做的“通关纹碟”，也有许多企业客户神佛的口头支持，在中国现有的信息化程度和企业经营关键约束下，供应链管理资源整合征途也不能不说是多灾多难。

    在企业客户经营观念上，目前中国企业利用外包和在线电子商务服务的意识不够成熟，企业能实现的外包或在线操作的流程环节有限，因而难以使得日常操作工作对在线点在商务服务产生依赖。这有可能会对阿里巴巴的电子商务运作的规模经济影响产生影响。

    在软件提供的“非中立性”上，阿里巴巴是与软件供应商以其开发定制化的软件，因此其是以一种“非中立”的身份为客户提供软件资源，这种“非中立”性，注定了企业用户会戴上一副有色眼镜，看待阿里巴巴的决策的中立正确性和是否相对独立的解决思路，从而其“非中立”的决策蕴含了阿里巴巴与企业用户在软件选择和成本控制方面的可能冲突。这方面的冲突，有可能会要求阿里巴巴在软件提供方面，以“甲方咨询”的决策出现，减少电子商务服务和软件的搭配销售现象。

    在运作成本控制上，阿里巴巴试图通过供应链管理资源的整合，提供的一整套全面供应链管理解决方案，范围涵盖了运输、仓储、信息系统、咨询方案、金融服务等各个方面，企业客户可以从中得到一站式的物流服务。阿里巴巴作为资源整合过程中的第三方，仅是以供应链管理资源整合协调者的身份出现，并非拥有全部物流资产；因此，在满足某些特殊客户需求下，有可能是以更高的成本提供更少的收益。这方面的忧虑，迫使阿里巴巴未来的发展方向更有可能是“第四方物流运作”提供商，而不仅仅局限于仅通过整合现有资源的“第三方物流运作”提供商。

    无论阿里巴巴供应链管理资源整合的如何，这一举措是互联网整合经济模式发展的必然要求，第一个吃螃蟹的阿里巴巴CEO马云也应该受到鼓励，我们期待他“万里长江横渡，极目楚天舒；不管风吹浪打，胜似闲庭信步”。