集成分销，深化后的再深化

    经过2004年的初探和2005年的深化后，集成分销在过去一年里已经步入一个正式的轨道。蓝烨表示，“2006年大联想的整体策略仍然是坚持并继续深化集成分销战略，全面更为精准的覆盖和经营我们的客户。”

    值得留意的是，相比2005年博鳌大会划定的交易型客户和关系型客户这两大类客户群，2006年将会被再次细化为四小类客户。

    这也意味着集成分销将会在深化后再度深化。

    据蓝烨介绍，下一步会在交易型客户和关系型客户两大类基础上分为第一类个人、家庭和一些小企业、小型办公客户；第二类中等的企业和中小政教客户；第三类是大企业和大型政教客户；第四类全球大客户。

    很显然，第一类客户是由于客户的采购特点和客户价值决定的，“联想建立了更多的分布比较广泛的零售终端店面，并以划区而治的分销商给店面有力的支撑，形成了我们的零售分销渠道体系。这个体系是联想这些年一直着力建设，现在相对比较完善的渠道体系。”蓝烨说。

    对于这类市场，蓝烨表示有两件事必须要做好，“第一件事就是提升销售笔记本的能力。第二件事则是积极地抢占竞争性卖场的制高点，改善店面的形象。”工作的重点将落在深耕自己服务的区域，挖掘和建立更多的笔记本店面，并将其纳入到管理中。同时根据市场的容量，把所负责区域的五、六级空白市场的零售店面建立起来发挥作用。

    在这里，有一点至关重要，蓝烨说，联想将会把Lenovo产品店面和Think产品店面实行统一管理，确保资源可以共享。这意味着，联想对双品牌的整合将会在2006年再上一个台阶。

    再看第二类客户，中小政教和中等企业客户无论从采购规模还是两次采购的间隔时间，以及成长性来看，这些客户都具有一定的经营价值。因此蓝烨表示，联想要针对此类客户在今年着重建立商用行销的渠道体系。

    主会议之后的传统项目联想大讲堂也体现着这样的区分，做终端店面的代理商去听分销讲堂，而一些行业代理则去了行销讲堂。

    比如刘勇的靖江市友邦网络工程有限公司在靖江市拥有多个零售店面，虽然经营联想的产品线已经有四、五年之久，但他还是认为，“分销讲堂里面讲述了很多新东西，还有一些非常值得借鉴的经验。”

    可见，除了代理商们交流经验以外，联想也在潜移默化地引导代理商们在大联想不断升华的集成分销体系中找到自己的位置。

    蓝烨要求覆盖这类客户的代理商能够主动出击，创造新的营销模式，“针对一线的终端销售渠道，我们希望你们能够建立发现新客户、积累以往客户信息和数据的机制，建立起自己公司的客户数据库，建立起自己公司的行销队伍，并实施客户数据库行销。”

    第三类大企业客户及大型的政府教育客户是联想关系型客户的重点所在。蓝烨表示，“针对这个市场，联想会设立单层的、具备关系销售能力的渠道销售体系，并且持续对客户进行分类，分类经营客户。”

    蓝烨希望联想的客户代理商和服务商能够做好三件事：客户管理、商机管理和销售人员管理，“实实在在地建立起客户销售的核心能力，而联想作为厂商将会进一步完善和丰富大客户数据库，把这些数据给代理合作伙伴分享。”

    对于第四类全球大客户，联想在今年新成立了专门的销售部门，并将逐步建立协同作战，以个性化服务取胜的渠道销售体系。

    这样就构成了大联想的四类销售渠道通用体系。蓝烨说，“大联想现在、过去和未来的工作都是以集成分销战略为指导思想，一步步完善我们四大类的销售体系，持久打造我们大联想的核心竞争力，更好地服务客户。”

    其实，在2005年联想就把集成分销定义为：一体化设计、客户制导、专业分工和协同合作，即，达到企业间无缝衔接，成为一个协调一致的虚拟组织。今天，面临着来自行业、用户、终端、竞争对手和自身的挑战，联想能够选择主动变革，并持续对大联想体系进行改革和升华，这将有助于打造一个增值、高效、强有力的集成分销链。

    四个目标

    对于当前中国四个细分市场--笔记本、五六级市场、大客户和中小企业市场，陈绍鹏也提出了四大目标。在会议当中，陈绍鹏就此也发出了明确的号召和倡议。

    第一、笔记本市场Lenovo品牌冲击125万台，ThinkPad确保75万台，这里的潜台词则是，要用双品牌去冲击市场份额，并扩大领先的优势。

    第二个目标是，五、六级市场消费模式要突破100万台。这样的规模要求，显然是要巩固五、六级市场的优势，并试图开拓空白区域和镇一级的新市场空间。

    第三、大客户市场力争年收入超过100亿元。那么除了巩固现有的政教市场的优势，提升大客户的市场份额以外，开拓跨国企业市场也将被纳入联想的计划之中。

    最后一个目标是，中小企业市场建立5000家行销渠道，扬天的销售要超过155万台。在加强行销体系的同时，对联想来说原来稍显不足的中型企业市场，势必由于联想的冲击变成一个新的战场。

    陈绍鹏显然清楚，这些目标个个艰巨。但是，根据联想内部人士反馈，尽管目标难度很大，但是在元旦过后的四个月里，联想对四大目标的完成度都是超出预估的。看来，联想正在创造着看似不可能完成的纪录。

    陈绍鹏把过去的成功归结为团队的作用，“这是大联想团队。我们建立了一个一体化的高效运作的大联想体系，我们形成了不断学习新东西、不断创新，不断去改革和变革的文化，特别在此之上，我们锤炼出了兄弟般的战斗情义，团队是一切一切的根基。”

    随后，各大区以及Think团队和服务团队气势如虹的宣誓，印证了陈绍鹏的“兄弟般的战斗情义”，也印证了“联想拥有全中国最特别的渠道”这句话。
 
    “第二个我们非常深刻地认识到的成功动因是什么呢？有了这个团队，我们就能不断地洞悉产业发展的趋势和竞争的格局，深刻把握客户每一个阶段需求的变化，建立与之匹配的产品，提高我们的竞争力，这样我们才能不断地取得成功。”陈绍鹏说。

    这种对客户需求的把握还体现在联想对市场未来导向的深刻洞察上。尽管业界颇多PC产业“低端”、“微利”之辞，但陈绍鹏仍对联想的未来规划充满信心，“在未来两年里联想的主要任务是，把PC业务建成健康的核心业务。”

    “PC工业在全球现在的规模已经达到2000亿美元。大家想想，10%就是200亿美元，这就将是一个全球性的非常卓越的企业。特别是整个产业在3C融合这个新趋势的带动下，增长还是非常迅速，这给我们带来了无限的遐想。”陈绍鹏说。

    当然，他也非常清醒地认识到，目前的PC工业已经进入一个全球化竞争的时代，所以陈绍鹏为新的财年提出了三大战略。

    第一是提升运营效率。对此，陈绍鹏表示，“希望我们能够提升端到端的成本的竞争力，优化我们端到端的计划流程，并且深入地建设业绩导向的文化，提高我们的运营效率。”

    第二是提高市场竞争力。这个部分主要工作是巩固笔记本的领导地位，并发展服务业务、软件业务、外设业务和售后服务。同时要把Lenovo建成全球知名的PC品牌。

    第三是双模式的全球拓展。主要是在中国重点关注关系型的模式，在国外重点关注交易性的客户模式。

    “正因为有了这样一个战略和策略，我们相信大联想、新联想一定会在中国持续领跑，我们能够有机会抓住新的机遇，成就全球PC业的领导企业。”陈绍鹏说。