2005年11月14日，TNT与中远集团高调宣布草拟成立合资物流公司。然而，2005年12月6日，情况发生了戏剧性的变化，TNT全球宣布调整全球战略，出售其非基于网络的合同物流业务。同日，TNT中国总部宣布2006年内完成对华宇的收购。TNT中国的组织机构随之发生了一系列的变化。那么，TNT的变化到底是基于怎样的市场策略？

    就此，本刊记者访问了TNT中国首席执行官ken McCall先生。

    TNT Logistic，花落谁家

    记者：对TNT全球业务的调整，中远事先是否知晓？事后又有什么反应？这一合作目前处于什么状态？

    Ken McCall: TNT全球董事会宣布会出售TNT Logistic，在没有很多解释的情况下，这可能造成了理解上的混乱。实际上，TNT全球出售和退出的是合同物流业务，我们依然保留了网络运输业务。

    TNT Logistic全球37000名员工，年营业额34亿欧元。我们与中远意向签署组建的合资公司，以及安吉-天地都属于出售范畴。但是TNT Logistic出售之后只是归属于另外一个股东，从这个意义上来说，中远依然可以继续跟TNT Logistic合作。

    记者：TNT物流是分块出售，还是整体出售？

    Ken McCall: 这是TNT全球董事会而不是TNT中国管理层做的决定，董事会表示希望能够整体出售。但在这之前，公司日常运营还在继续，而不是就此瘫痪了。所以，我们与中远的合作还在详细的讨论当中。

    国内快递“还只是一个小婴儿”

    记者：去年TNT中国成立一个国内快递部，现在为什么又要与国际快递部合并，由TNT快递这个品牌统一操作？成立时的背景是什么样的？

Ken McCall: 去年，我们对国内快递做了一些分析和计划。我们认为，相对来说，到目前为止中国国内快递业务规模不是太大，市场并不是很成熟，参与经营的公司也不是很多。因此，TNT考虑以比较低调的姿态进入。

    不妨看一下行业里其它大公司的情况。实际上，我们并不是第一家成立国内快递部门的，之前DHL已经开始了国内快递业务，因为一直亏损较大，现在仅在其国际快递客户有国内快递要求时才提供相应服务。而FedEx、UPS目前还没有开始国内快递业务。

    与其它外资快递公司相比，过去两年里，TNT的中国合作伙伴数量最多。比如，我们的国内快递业务就有50个中国合作伙伴，这也是我们从事国内快递比较独特的方式。但我们尝试这种模式还不到一年，目前还不能下定论，这就是国内快递的最好解决方案，也可能我们以后会根据市场需求加以调整。
 
    这就是去年成立国内快递部的背景。

    由于去年TNT全球宣布出售合同物流业务，TNT中国的组织结构也有一些变化，包括国内和国际快递部门的很多管理工作已经逐步合并。所以，对我来说合并已经不是什么大动作了，并且以后还会更多地往合并的方向去。TNT中国一些大的分公司已经合并，但我们会保留部门里的一些人员专做国内快递，尽管国内快递的量并不是很大。

    记者：这里说的50个合作伙伴是不是就是特许经营商？国内快递的量不是很大，那么去年有多少？  

    Ken McCall: 这50个合作伙伴我们称Agent Partner，可以使用TNT品牌，并获得培训和销售方面的支持，是介于代理商和特许经营商之间的概念。

    国内快递的量目前很小，在我们的大家庭里，还只是一个小婴儿。不过，人们慢慢地愿意为更快速可靠的国内快递服务多花一点钱，但还需要时间。

    记者：据说TNT国内快递产品由一个英国人设计，试图把英国的一些成功经验移到中国来，但可能没有充分考虑到两国的发展模式和发展程度有很大差别，很多方面有着明显的失误。

    Ken McCall: 应该说，这一产品的开发团队除了你说的这位先生是外国人，其余都是中国人。这位先生与我共事15年，今年夏天将被派往欧洲。

    其实我们不能仅从表面判断一个人是“老外”。可能你们看我是“老外”，其实我认为自己有一颗中国心。我的外祖父1928就来到上海工作。所以，要给我们公正的待遇。

    特许经营是一种跨越国界的标准化的东西，在任何一个国家都行得通。我们可以看看其它行业的特许经营，比如在中国非常成功的星巴克，同样原汁原味来自国外。我们这个行业的特许经营模式在英美非常成功，因此我们没有必要去考虑到底是由哪个国家的人来设计。

    从企业管理者的角度来说，我们也并不是百分之百地相信新的模式一定能成功，但我们要让公司团队非常有动力，也需要给他们机会尝试新的东西，而团队也要有愿意接受新事物的态度。