利丰公司(Li&Fung)是香港最大的出口贸易公司，该公司一直致力于供应链管理的创新，对上层行政部门而言，供应链哲理是一个日益重要的问题。为了了解该公司的供应链管理战略的实施情况，哈佛商学院的自由编辑琼•玛格丽塔对公司董事长进行了一次访谈。在这次访谈中，利丰公司的董事长维克托•冯不仅说明了供应链管理所包含的道理，而且对利丰公司逐渐降低成本、引导潮流以使顾客方便地从市场上买到产品的具体实践作了说明。

    1906年，维克托•冯的祖父在中国南方创办了利丰公司，这是中国知名家自己的出口公司(那时，中国的贸易被外国商业机构控制)。在20世纪70年代初，维克托•冯在哈佛商学院任教，他的弟弟威廉(William)刚刚获得哈佛MBA学位。这两个年轻人被他们的父亲召回以振兴家族公司。从那时起，兄弟俩领导着利丰公司经历了一系列的转变。在哈佛商学院的自由编辑琼•玛格丽塔的访谈中，维克托•冯描述了利丰公司是如何完成下列三个转变的，即从采购代理商到供应链管理者，从旧经济到新经济，从传统的中国家族式企业到不断创新的上市公司。维克托•冯和威廉正在把公司发展成一种新型的跨国公司，在规模增大和业务范围扩大时仍保持着创业精神。

    我们来看一看利丰公司这家香港最大的出口贸易公司是如何在供应链管理方面进行创新的。作为它的客户(主要是美国和欧洲的零售商)的代表，利丰公司和全球数千家供应商打交道，而且这个供应网一直在扩展，公司的产品包括衣服、玩具、服装、配件、旅行袋等。公司的董事长维克托•冯把公司看成是一种集中于核心业务的新型企业的一部分。这种新型企业在分销程序技术上采用香港的经验，公司具有强大的信息集中服务功能，包括产品开发、货源、金融、运输、处理和后勤。

    维克托•冯是一家私有零售公司的董事长，这一公司主要是与美国的如意玩具公司(Toys RUs)及环路连锁便利店合作，在香港共同投资。他还是香港贸易发展局(Trade Development Council)局长和美国宝德信公司香港分部(Prudential Asia)的董事长。

    问:你能介绍一下利丰公司目前的供应链管理同你祖父在1906年创立的传统商业之间的区别吗?

    答:90年前，我的祖父在中国广东省开办这家公司时，那时候还是清朝，他获利的资本是他会说英语。在那个年代，从西方乘船到中国要3个月，寄一封信也要寄1个月，中国工厂里没有人能说英语，美国商人不能说汉语。作为翻译，祖父所获得的佣金是15%。到我父亲那一代，利丰公司基本上是作为经纪人来联系买者和卖者并从中收取费用的。但是，作为中介，随着买者和工厂的影响力不断扩大，公司的生存空间日益缩小，公司的佣金减少到了10%，接着减少到5%和3%。当1976年我结束在哈佛商学院教书生涯回到香港时，我的朋友警告我说，像利丰这样的采购代理商四年后将会消失，他们都认为采购代理是夕阳产业。

    我和我的弟弟觉得，我们可以把采购代理转变成别的行当。为实现这种转变，我们经历了几个不同的发展阶段。第一阶段，我们扮演着地区性的货源代理商的角色，并通过在中国台湾地区、韩国和新加坡开设办事处，拓展我们的业务。对客户而言，我们对这个地区的了解是有价值的，大多数的大买主能够管理自己的货源，如果他们仅仅需要在香港做生意的话，他们知道该和哪10个厂商做生意而不需要任何帮助。

    但是，在整个地区做生意更为复杂。尤其是对纺织业而言，配额支配着世界贸易。例如，了解到在香港哪种配额已用完，会让你知道该在什么时候从台湾购买该种配额产品。

    了解产品也很复杂。我们知道台湾的化学合成品比较好，而香港则是购买棉花的好地方。如果只从香港进货，我们只能提供单一产品;而从这两个地区进货，我们就能够提供一揽子产品。

    从很多国家进货使我们能够装配各种部件，我们称之为"分类包装"。举例来说，要向一家主要的批发商销售一套工具，可以从一个国家买入扳手，从另一个国家头人螺丝刀，然后组成一个产品包。从这个过程中可以获得一些价值，尽管并不多。

    第二阶段，我们在采用货源代理商战略时前进了一步，成为生产计划的管理者和实施者。在传统模式里，客户说:"我需要这种商品，请到最好的地方给我买来。"而新模式则可以用下面的例子来说明。我们的四大客户之一的有限公司(The Limited)对我们说:"下一季我们需要这种外形、颜色、质量的产品，你能提出一个生产计划吗?"

    从设计师提出的草案出发，我们对市场进行调研，找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。然后，我们根据产品构思生产出样品。买者看到样品后说:"我喜欢这种而不喜欢那种，你能生产出更多的这种产品吗?"接下来，我们会具体说明产品的调配及方案，为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。然后，我们对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。

    在整个20世纪80年代，我们一直采用这种交付生产计划的战略，但那10年给我们带来了新的挑战，使我们进入了第三个阶段。亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。例如，我们完全失去了向台湾地区和新加坡出口低波段晶体管收音机的业务。中国内地的开放贸易使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向中国南方转移，这就解决了成本问题并改善了我们的处境。关于晶体管收音机，我们只生产收音机的配套元件，然后运到中国内地去装配。这一劳动密集型的工作完成后，成品再回到香港地区进行测试和检测。成品哪怕是少一个螺丝钉，都会导致整个线路不能运转。那时候，我们所做的价值链分解还是鲜为人知的，我们称之为"分散生产"。这种生产方法不久后就扩展到了其他行业，使香港地区获得了新生并且改变了整个经济形势，香港地区作为一个贸易实体，从1989年的世界第21位上升到1997年的世界第8位。我们所有的生产都转移到了中国内地，香港地区的经济变成了服务性经济，服务业在国民生产总值中占到了84%。

    问:那么，分散生产是否意味着分解价值链然后在你们需要的地方进行合理的重组?

    答:对。对分散生产进行管理的确是一个突破。这使我们不仅精通物流和运输，而且对于分解价值链来说也变得很内行。让我们来看一个例子。在20世纪80年代早期，我们在香港地区设计了一种流行的、和芭比娃娃有些类似的儿童玩具娃娃。由于生产这种玩具娃娃需要精密的机器，我们制作了模型。然后把模型运到中国内地以完成诸如上塑、装配、画像、着装等劳动密集型的工作。但是玩具娃娃还需要回到香港地区进行测试、检测和包装，因为那时在中国内地包装盒上的印刷图样不能达到我们的质量要求。之后，我们利用香港地区发达的银行业和运输设施把产品运往世界各地。现在，你可以清楚地知道这种模式，即在中国内地南方进行价值链中劳动密集的中间部分的生产，而在香港地区完成前后部分的工作。

    对分散生产进行管理需要改变思考方式，但是，一旦我们理解了怎么做，那么，把这种方法推广到中国内地南方以外的地方就是显而易见的了。例如，我们的想法是，如果中国内地的某个地方工资更低一些，我们就会去那儿发展。从那时起，不断寻找新的、更好的供给来源成为我们公司的原则。1995年，利丰公司买下了Inchcape Buying Services公司 (IBS，是一家人的英国商行，在即度、巴基斯坦、盂加拉国和斯里兰卡都设有分支机构)，使公司的规模翻了一番，并扩展了地理范围，因而其产量也发生了飞跃。这一业务的获得使公司在欧洲建立了客户基地，从而可以补充占公司业务主要部分的美国客户的需要。

    这种无国界生产的香港模式已成为整个地区的新的范例。今天，在亚洲已经形成了分散生产的复合网，即那些为整个区域的生产作细致计划的高成本中心，如曼谷-印度支那半岛、台湾地区-菲律宾、汉城-中国北方。许多公司在亚洲范围内把原材料和半成品的生产向低成本的地方迁移，这种分散生产导致了20世纪90年代亚洲贸易和商业的繁荣。不过，整个地区的生产仍然取决于来自北美和西欧的最终需求，正是这种需求才使整个循环得以继续。