在IT渠道领域，变革中的新物流紧随网络之后，成为万众瞩目的焦点．而渠道企业进军物流，也引起了业界浓厚的兴趣。物流作为一个古老的行业，它的历史几乎和商业的历史一样久远。航海时代的荷兰、工业时代的英国，都曾以“世界搬运者”的身份风光一时。

　　伴随着网络时代来临，新兴的物流企业凭借巨大的资本规模和强大的管理工具，将其业务触角伸向全世界的每一个角落。

　　几年前还被人们视作“贩夫走卒聊以刨食”的物流行业，今天已令人刮目相看，“非复吴下之阿蒙矣”！

　　2000年，全国各大院校的物流专业毕业生早早被各大企业抢夺一空，专业公司的物流主管在猎头市场上更是坐地起价，一时间，物流人才，灸手可热。

　　不久前，关于中国邮政、家电厂商涉足物流的传言不胫而走……

　　于是国内的IT渠道厂商们坐不住了，神州数码、和光商务等渠道巨头纷纷厉兵秣马，准备进军物流市场。

　　无疑，现今的物流已成为IT厂商心目中的人参果、唐僧肉，人人皆欲食之而后快。

　　在IT渠道领域，变革中的新物流紧随网络之后，已成为万众瞩目的新焦点。而渠道企业进军物流，也引起了业界浓厚的兴趣。

　　我们特地采访了一些知名的IT企业，并就渠道物流中一些热点问题，进行了充分的研讨。

　　下面请看这些IT企业对热点问题，如何解说。

　　一、如何建设你的物流问题与解决方案毫无疑问，如何建设自己的物流体系，是IT企业最为关注的问题。

　　如何花最少的钱，办最多的事，发挥最大的效用。这在渠道企业进行物流建设过程中所考虑的诸多问题里，份量最重的一个。

　　通过对一些渠道企业物流建设成功案例的研究，我们得出结论，渠道物流建设应遵循以下四个原则。

　　原则之一：立足自我，量力而行。

　　成功的企业，无一不是对自己研究的很透的企业。只有透彻地了解自己，对自己掌握的资源了如指掌，才有可能真正地从现实出发，制定切实的目标，选定有效的操作领域，最终实现在特定领域内的效用最大化。

　　我们不能奢求小经销商拿出神州数码、英迈国际那样的大手笔。所以在渠道的物流建设中，重要的不在于考虑如何贪多求大，而在于考虑如何量力而行。

　　原则之二：结合业务，量身定作。

　　如果有人问：衡量物流建设成功与否的标准是什么？我会毫不犹豫地告诉他，就是它与业务结合的紧密程度。物流能否为业务提供一种简洁、全面、精确、有效的服务，是衡量企业物流建设成败与否最重要的依据。

　　原则之三：不求最高，但求有效。

　　非常好的的物流系统，不一定是最昂贵的或最完美的系统。但它一定是价性比最优，同时又是最能适应企业现实需要的系统。

　　原则之四：符合战略，适度前瞻。

　　作为一个子系统，物流必须为企业的整体战略服务。企业战略自身的前瞻性，决定了企业物流的建设必然带有一定的前瞻性。

　　但是这种前瞻，必须是适度的。面对市场与政策的剧烈变动与不稳定，过度的前瞻会破坏企业调整战略的灵活态势。而公司对物流建设的巨大投入，在这时就可能转变为同样巨大的风险。

　　（一）企业状况案例：仪科惠光的物流建设邢志强好琢磨，琢磨自己很透，琢磨仪科也很透。

　　从实力上讲，仪科远不能与神州数码、英迈国际等大渠道商相比，物流建设的投入更为有限。这就要求仪科在建设自己的物流体系时，必须极其务实地与业务结合。

　　仪科惠光业务特点表现在：业务区域广、利润薄、资金周转快。这种业务模式有一个突出的优点，就是它几乎没有占押资金的风险。

　　（二）建设方法经过对企业状况的细致分析，仪科在建设自己物流系统的过程中，突出了简洁、实用和速度取胜的指导思想。

　　在具体实施的过程中，邢志强提出了四句话。“不多要一米库房；”“不多编一个程序；”“不多花一块钱；”“不浪费一分时间。”经过精细的计算，仪科认为自己的业务操作需要的非常好的库存面积，应当在3500至4000平方米之间。因此没有盲目地去租大库，而是租赁了一处面积为3600米的货仓。在管理工具方面，仪科开发了自己的物流系统。这一系统力求简洁实用，因而程序中与业务无关的内容一概不予保留，用他们自己的话说，“我们的系统没有一个多余的程序。”邢志强说：“物流建设，仪科没有多花一块钱，想多花也没有。”但是，在提高整个物流系统的反应速度上，仪科是下了大功夫的。仪科一向认为，网络时代的渠道竞争从本质上说，是一种速度的竞争。未来的物流之战中，大吃小固然是规律，快吃慢，更值得重视。因此，简化操作程序，提升反应速度，成为仪科物流建设指导思想的核心。

　　（三）应用效果在投入较少的情况下，仪科的物流建设充分体现了最初的设计构想。保证了企业对动态库存的准确管理。整个物流控制过程简洁明了，系统反应速度大大提高。在降低费用的同时，仪科成功地实现了库存周期的七天流转，并在北京地区成功实现了高质量的配送服务。

　　热点话题：物流建设，困难何在邢志强：基础设施太不完善。

　　陶传志：资源还是不足。

　　水怡霖：人的素质是关键英迈国际：找有实力的合作伙伴真难！

　　在谈到渠道物流运作过程中遭遇的困难和问题时，各渠道企业感受殊不相同。

　　仪科惠光的邢志强认为，物流运作过程中最大的困难在于：物流环境中基础设施与基础服务的不完善。以运输环节为例，仪科的货物一送入火车站，在提货之前的整个运输过程中，便石沉大海，杳无音信，得不到任何关于货物信息的反馈。这对仪科物流各环节的衔接以及客户服务工作，消极影响很大。

　　大恒集团物流总监金小明觉得渠道物流建设最大的问题在于：没有一个产生真正的大型物流企业的环境。在中关村，许多小型的物流公司业务做得很好，但是它们“上不了规模，成不了气候”。可是有实力的大型企业在物流经营领域，多年来却始终不得要领。其结果是：“小的永远做不大，大的总是进不来”。

　　和光商务的物流总监陶传志感到，物流发展的最大的问题仍在于：企业如何获得足够的资源。建立立体仓库、组建专业车队、引进管理工具、上GIS、GPS系统都是大把花钱的事；另外，他认为与第三方物流的合作，以及缔结战略联盟的整合与管理工作也是一大难题。

　　神州数码的水怡霖观点又有不同。她认为，神州数码在物流领域面临的困难主要有两个。一是运输领域操作的不规范。例如，汽运中的严重超载；航运中的野蛮装卸，货场上任凭风吹雨打的原始存放等等……这些都是令IT企业恼羞成怒，却又无可奈何的现实。

　　另一个困难来自于神州数码自身。人员素质能否得到提升，能否跟得上时代的挑战，也是物流建设面临的重大问题。

　　老牌渠道厂商英迈国际没有上述几家企业的苦恼，但是它也有自己难念的经。

　　长期以来，英迈一直希望向中国大陆开放自己的物流业务。但是，国内有实力的组织（如中国邮政、中铁快运等），缺少足够的决策权；而有决策权的企业，又明显地缺乏与之合作的实力。

　　的确，象邮政的6700多个站点，铁路的“185CALL　CENTER”这样的庞大规模，从物理角度上讲，都是绝对的“巨无霸”。可是多年以来，却始终不能形成全国一盘棋，发挥自己在物流领域的规模优势。这不能不说是中国物流领域的一大悲哀。