听过这样的说法，在美国沃尔玛每卖出一只灯泡，生产灯泡的“爱迪生”6秒钟后就知道应该再生产一只。沃尔玛和所有商品供应商都通过供应链连接在一起。这其中肯定有夸张的成分，但要我说SCM是什么？我想就是这个。
有了这样的认识，才引发了很多疑虑。因为中国社会整体信息化水平比较低，一些拳头企业想建立SCM，但上下游的信息化水平却参差不齐。而就算在信息化程度较高的国家，“爱迪生”灯泡也不光卖给沃尔玛，“爱迪生”做SCM模块时如何能考虑三方以上协同呢？他用SAP，你用Oracle，中间还会有用友、金蝶这样的系统，一系列企业如何串起来呢？接口将会很多，信息流能否顺畅将会成为非常重要的隐患……如此一想，SCM似乎永远是一种理想。然而事实又不会如此简单，至少SAP不这样认为。
SCM到底是什么？究竟如何实现？Dell、Palm、海尔都是在供应链管理方面可以圈点的公司，他们的SCM的做法和贡献又表现在哪些方面呢？SCM的主旨到底是帮助企业解决哪些问题呢？
6月底，SAP在美国奥兰多SAPPHIRE国际电子商务大会上宣布，SAP进一步增强了供应链产品—APO的功能，对于第三个版本的出炉，SAP给予了高度重视。SAP中国的“灯塔”客户海尔集团在运行了SAP现代物流管理系统之后，目前正在SAP及其合作伙伴的帮助下，专心实施集团外部的供应链管理系统。
作为供应链管理的前业务总监，SAP中国北方区总经理展舸，以及大中国区执行副总裁黄骁俭从SAP的自身认识角度，讲解了SAP对SCM的认识。虽然只是一家之言，但确实有大量信息发人深思。
如果我们总是从整个产业角度去看SCM，看到的总是企业间如何去协调这种系统的建设和运转，在企业内部管理还成问题的今天，企业间管理更为艰难。这正是对供应链管理（SCM）认识上的最大偏差。
企业间的竞争已经演变为一条供应链与另一条供应链间的竞争。如何把这个供应链整合到一起？到目前为止，还没有一家企业做到了把整条供应链都管理起来。因此，现实中的SCM不是指把所有的企业整合在一起，它首先还是基于对一个企业内部的管理。
实现供应链管理有一个最大的前提：在同一个商业规则之下的一群实体。哪些企业具备了这个前提？比如一汽、海尔、联想，它们的所有公司都是在同样的商业环境下、同样的商业规则下运作的，这样才有可能把企业外部的供应链管理做好，这不是技术问题。如果将一些不同商业规则下的企业整合起来，比如海尔的下游如果是国美，国美的下游还有一些经销商，同时，海尔还有上游企业，那么，用一套SCM系统把它们的每一个节点都管理起来，是几乎不可能的。因此，做供应链管理的最重要的前提是在大家都处在同一个商业环境和商业规则下。
优化物流计划—CRM所不能
而归结到软件上，SCM的核心是优化企业的物流计划，什么计划？做企业未来预测、生产需求的计划。
市场的预测，未来销售的把握，对现代企业越来越重要。例如海尔，未来半个月、一个月的需求情况是怎样的、能不能把市场真正的流量搞清楚，对海尔决胜市场非常重要。简单做一个调查，你会发现家电企业60%的销售额都来自于新产品，企业生产是根据对未来的预测来做生产，做采购的，这提高了对企业市场反应能力的要求。以前海尔和家电零售商的供货关系完全是一种订单关系，家电零售商根据上一个月或者往年的销售情况，确定本月的订货量，海尔再根据订单去采购、生产。但这种“订单”生产事实上带来了很大问题：海尔完全依靠零售商给的份额，而零售商的数字并不一定能真实地反映市场需求。
超过20%的渠道订单中添加了过多的个人感觉因素到里面，难以保证决策的准确性。一些销售商没有相应的系统管理历史销售资料，没有进行客户分析，可能它位于一个新建的小区，第一年大家都要装空调，很好销，但到第二年，这种采购潮会下去，如果销售商只是凭感觉，去海尔增订100台，结果可想而知。很多决定订单的数据都是人为的。如果你整个企业的产品生产数量都寄托于这样一个基础之上，最终将造成企业对市场需求把握的不准确。现在大多数的销售厂商是根据经销商的要货情况来生产，这样就会造成很多中间放大、需求不准的环节。
具体到海尔的做法，应该主动出击，看零售商的库存还有多少，而根据这个状况变化调整生产计划。这是站在一个整体的角度来看，站在自己的品牌来看，这样对市场的需求将把握得更快、更准。
像家电这种制造业企业60%的销售额都来自于新的产品，一个新产品的生产没有历史数据，它对市场没把握，因而要做计划，一定要有一些模型，参照一些产品去做未来的计划。做需求计划就是对不同的产品做预测，如何去做预测呢？SCM系统要有很多的数据模型，通过一些指数去分析趋势。长期计划看趋势，短期计划指导生产。但这种趋势不能等同于CRM中获得的客户消费趋向。CRM系统是通过分析客户得到的一些消费的情况，而在SCM中，趋势通过渠道库存状况的变化，以及历史生产资料，还有很多方面分析而来，为什么一个企业有了CRM后，还需要SCM来分析需求趋势，首先是不同行业业务所决定的。在家电业以新产品销售为主，其目的也是获取更多的新客户，而老客户的消费资料，无法有效地表征新产品的市场情况。这中间还引出了CRM的认识问题，在不同行业，CRM应用是有偏重的，在家电企业CRM更多的，应该是去管理一些营销，以及客服去增加客户品牌忠实度，而分析需求不是核心。通过SCM，企业需求计划做得准，对企业的所有上游厂商也是件好事，因为你的需求计划，会直接影响到上游的库存计划、采购计划和产品计划等等。
除了需求计划，还要有供应计划。李宁服装自己只负责销售和产品设计，生产外包给合同式生产厂家。李宁有了需求计划，需要有相应的供应计划来实现供货。因为每个合同式生产厂家都有一定能力。在SCM中会有一个供应网络计划，哪批货、从哪一节点要运到哪去，一些中、长期采购计划也要出炉，企业在总体的需求状况下生产一些东西，要考虑到所有环节的能力。需求计划，是一个网，为了满足需求计划，底下会有很多的节点，例如运输车辆，要考虑他们的运输能力，包括现在占用的情况。一个汽车商做了一个汽车计划，汽车厂所有的上游可能被纳入这个网络计划当中来。
还有一个叫生产详细计划与排程计划。这是下到某一个生产线、某一个车间层面的，一个车间、一条生产线有很多能力，当面对这些订单的时候能够详细的排程，来平衡这些能力。
提高能力可视性—ERP所不能
在企业管理有一个可视性的问题，包括内部和外部的可视性，ERP也能帮助企业解决可视性，但主要是帮助企业解决能力的可视性。SCM帮助企业做计划，计划要考虑一些能力，企业的能力涉及到两个方面，一个是能力的可视性，另外一个是需求的可视性和供应的可视性。比如未来一二周我的需求是怎样？市场真实的需求是怎样？而供应的可视性，是指为了满足需求，企业所具有的提供供应的能力，比如车辆、第三方物流配载能力、采购能力、生产能力。需求的可视性和供应的可视性，能把需求和供应有机的整合在一起。
Available To Promise（可用量检查），这是很多企业目前面临的一个问题，如一个钢板厂客户，或者是一个汽车销售商，给企业下订单，就一定很想知道什么时候交货。ERP能够局部解决这个问题，但不能完全解决。为什么呢？
我们去买“宝马”，交货的能力取决于生产能力，同时还要考虑它的物流配送，有些零件还要考虑采购能力。物流配送不是宝马来做的，是第三物流厂家帮它做的。生产又有很多是外包来做的，发动机是别人来做的，一些专业物品，比如皮座，也不是它做的。宝马承诺了交货时间，就要考虑很多因素，但是每一个因素都有能力约定的。甚至要包括提供皮座的能力。“宝马”生产、物流是否有这个能力，做这么一个可用量检查不是很简单的事，包括现在很多企业都要解决这个问题。比如中国的钢板厂和国外的钢板厂竞争，遇到过这样的困难，人家可以在合同上写出在某一天交货，而我们只能答复某个月可以。影响这些的不单单是一个生产能力，物流配送能力、采购能力无一例外，企业都要清楚，要对这些能力具有一定的可视性，你才可以算出具体的交货时间。
我们的企业只能写在某个月交货，因为它看不到这些能力，而且不能根据这些能力有机的整合成一个交货的时间。应用SCM的企业，首先要对能力有一个计划，对能力有可视性，而根据能力推算出交货时间。
加速市场反应—SCM所能
Palm公司的年收入超过10亿美元。它在做供应链需求之前，1998年开始使用SAP R/3系统。R/3系统是Palm销售运营管理、采购管理、财务成本的核算以及其他功能的执行平台，Palm的成品配送是经过物流厂家送给经销商，经销商再卖给零售商，零售商再卖给最终消费者，而Palm只负责分销和产品的研发，但这中间遇到很多问题，比如Palm对市场反应速度太慢，供应链条被拉得非常长，制订一个计划的周期超过一个月。
我们知道Dell的市场反应很快，一个最重要的指标就是做预算、做计划的速度频率是非常高的，每3天就做一个计划，计划的时间决定了Dell对市场反应的速度，也决定了准确度。而Palm从预测到确定生产计划需要4到5周的时间，这么长时间计划通常是不准确的，不准确的结果造成整个它的经营网络库存的增加，无论是产品库存还是原材料库存。道理很简单，现代市场变化很快，一个人要下午去看一场电影，可能不会有什么问题，如果你买了两周之后的票，能看上的可能性就非常小了，中间会发生很多变化因素。在Palm，做一个计划之前一定要考虑很多因素，考虑物流厂商，考虑机器制造商，可能有第一层制造商，还会有第二层制造商。几层影响因素下来，要做出一个月之外的准确计划，几乎不可能。
预测是一个龙头，销售计划，决定了你的利润计划和库存计划。龙头变了龙尾也要跟着变，一个月前的预测，现在制订生产计划，市场变了，已经不准了。可以看出这一过程必须缩短，越短就越准确。销售计划做得准不准，调整得快不快，决定了企业反应的速度。这些可以从企业的存货周转次数、渠道库存的降低、积存的发货、资金回笼时间看出来。
此外，是需求和计划经常互动，Palm需要经常跟上下游协同计划，一些部件经常发现缺货，最根本的还在于预测做得不准。Palm对整个全球范围的库存看不到，有的不能有机的协同在一起，对整体库存有一个清晰的可视度。R/3管理企业内部的运作，不能把整个链条管理起来。它还要提高预测的准确率，提高整个供应链的可视性，这时Palm需要公司扩展供应链，协同供应商和客户，而不是单单企业内部的流程可以解决问题的。从另外一个视角来讲，Palm和它的协议制造商、零售商，都要协同在一起。
在SAP的SCM中高级计划优化器APO，大大缩短了Palm的计划周期，使用之前做一个可以执行的计划，要用一个月。库存的周转次数是6次（主要是指成品库存），资金的回笼时间是23天。用了APO，计划时间降到了2周，这是刚刚上线时的一个指标。后来成品库存的周转次数由6次增加到10次，库存周转次数对企业来讲意味着什么呢？库存对企业来讲是资产，也就是说有一百万的资产，一年周转6次与周转10次来讲是不一样的。如果周转10次就能比周转6次，多赚4次的钱。对Palm来讲，大大的提高了它的资产投资回报率。渠道库存降低了32%，意味着什么呢？还是以Palm为例子，它下面还有很多的经销商，经销商下面还有零售商，还有众多的消费者，渠道库存的降低意味着对市场的反应更加敏感。保证客户服务水平的同时，降低了渠道库存，这对Palm来讲是一个非常有意义的提高和转变。资金回笼时间也由23天减为14天。
定位SCM
记者：SCM计划能力特别强，而MRP和ERP也有部分计划功能，它们关系是怎样？
展舸：SCM的计划功能更优化、更考虑能力的计划。如果企业有一个排勤表，一个订单过来，订单实际生产时间是一个星期，第一天做什么，第二天做什么，第三天做什么，按道理讲应该是这样排的。但是按照传统的方法排出来，这个订单要生产一万件货物，只有第一天告诉你这一天应该下一万个订单，它的任务能力是无限的，这样的话在所有的企业碰到一个问题，你第一天一万个订单是不是在第一天都执行完，后面四天干什么，当时所有的系统都不能解决这样的问题，为什么呢？就是说，在五天之内怎么排一万个生产订单，并不是说有一个订单的数量，当时考虑得比较简单，最多考虑到工作中心，就是生产能力，主要考虑人，在这个岗位上有多少人，可能工作8个小时，而这台设备运转多少时间，最多考虑到这个地步。而事实上这里面还涉及到几大因素，第一个是自检的过程；第二个是模具，整个这条生产线上的所有的设备的一个模具过程；第三个是物料供应，并不是说这条线上物料都准备好了五天的计划，把五天的材料都放在旁边生产，这就不叫优化了，这样原有的MRP系统没有办法解决这个问题，因为这是一个复杂的运算过程。在标准的MRP系统里也有ATP，SAP SCM的ATP有50个公式，但在标准体系里面，一般常规的ERP、MRP产品能够有5个公式就不错了，也就是最多考虑了在线的生产量、库存量、再储量这三个量，然后把它加加减减算一下，但是实际上在企业里面因素太多了，必须有一个大量的计算模式来优化。APO其实就是一个计算器，把各种各样的数据模型放在一起算，一直算到存在一个非常好的的数据，这是和传统的ERP非常大的不同。
记者：是说先ERP，后SCM吗？
黄骁俭：无论计划做得怎么好，如果采购订单下不去，库存出不了库，同样也是没有什么用的，因此ERP对企业来讲是基本的，计划做得再好，如果对企业内部的情况不知道，没有用，尤其是在制造业中。但也不是说一定要先施行ERP，但至少企业整个供产销的流程应该是信息化的。讲计划计算，首先要有大量的源头数据，如果这些数据没有真实性，那计划计算就没有什么意义了。比如国内现在有很多企业搞商务智能，搞数据仓库，但是这个数据的来源是否准确，数据是靠人输进去的，而不是自动采集的，结果到底是有意义的还是无意义？
记者：ERP和SCM在一个企业里面能同时上马吗？
展舸：可以，因为只是一个计划过程，如果你有一定的资源和能力，你同时上ERP、CRM、SCM，这当然是一个非常好的的模式，因为你在整体的规划当中能够非常清晰地知道各自的过程。但是往往企业没有那么多的资源，所以你可以整体规划，分步实现。按照我的说法，首先第一步把粗的数据流打通，因为大部分的企业没有任何信息化的基础，所以一开始在这些业务流程没有打通的情况下，很多功能一样得不到发挥。
记者：SCM和ERP结合如此紧密，是否代表最好使用同一厂商的产品呢？
黄骁俭：很重要的一点是集成，SAP的APO跟ERP有机的集成。做APO，如果一个企业实施了供应链，实施了ERP，它最好用同一产品的供应链管理系统。举一个例子，以前有一家客户用了SAP的R/3，同时用了其他公司的供应链产品，这个企业在两套系统的集成，用了34个人，单单去做这两条系统的集成，而这些人要永远的存在在企业里面，为什么呢？因为这个企业的流程综合的变化，流程发生变化，一定会影响它的供应链、ERP系统，所以要在这里不停的改东西。
记者：某些国产ERP软件也有一个供应商管理模块，跟SAP的SCM有什么区别？
黄骁俭：供应商管理或者讲客户管理，这是数据管理，把这些信息归结到一个地方，然后使我们能够看到有多少供应商，这些供应商可能发生什么业务，只是把数据集中起来，这是企业信息化的一个最初始的阶段，我们叫数字化，而不是叫信息化。
