供应链管理在企业的发展变革之路上会经历不同阶段。中国人有一个“循序渐进”的习惯。在实施供应链管理方面，也遵循同样的逻辑。首先，将企业内部的信息源进行整合，例如要求销售部门和物流部门协同工作，使客户的需求成为不同部门共同的关注目标。

    接下来，加强企业与供应商、企业与用户之间的合作，例如共享对市场的预测信息等。最后，是将从供货商到最终用户的整条供应链整合在一起，在完全开放的环境下实现信息的传递和供应链的优化管理。

　　在这个过程中，很多的企业往往会在第二个阶段遇到强大的阻力，以致于供应链无法进行下去。也就是说，一旦供应链需要真正延展到企业外部（包括供货商、客户等）时，就会因为信息流、物流、资金流、业务流、工作流在时间和空间上的阻隔，而无法联通。而一旦在这一阶段停滞不前，企业将无法实现真正意义上整合的供应链管理。

　　过去，产品研发与需求预测被完全视为公司内部的工作，企业间的交流是单向的。以服装企业为例，一件很小、很简单的服装制品都包含着众多的加工环节，需要与诸多的供货商合作，采购各种各样的辅料等。服装厂商通常根据过去的经验，凭感觉、单方面地做出市场预测，并据此向供货商订货。而供货商总是被动地接受来自服装厂商的订货要求，失去了自己对市场做出准确、及时反应的主动性。当市场情况发生瞬息变化、产品需要更新时，服装厂商往往由于判断失误、反应迟缓，而造成库存增加、成本提高，因此供货商的损失也在所难免。

　　这些损失，实际上是企业忽视“市场驱动、客户导向”所付出的必然代价。在传统供应链上，客户处于末端。但是，在现代供应链管理理念中，市场和客户的需求是处于最前端的。只有从一开始就把客户的需求融入产品的研发、设计、制造中，企业才能“号准市场的脉搏”，产品也才能更贴近客户的需求。

　　在谈到优秀的供应链管理给企业带来的效益，我们不能不提到西班牙的Zara公司。该公司是一家资产超过20亿美元的时装零售企业。她每天分析从门店汇总上来的数据，并通过门店经理、总部的战略制定人员和供货商的联合会议来讨论最新的设计。Zara公司实现了不到15天的生产周期和每周2次的门店存货更新，由此带来的销售结果非常令人鼓舞。在零售大环境普遍不景气的条件下，Zara公司实现门店销售增长超过25%，年利润增长超过34%的骄人业绩，以客户为导向的供应链管理在其中功不可没。

　　在供应链管理中，企业间的协同工作，开始于信息的共享，而电子交易平台则使企业间供应链管理的价值更加显现出来。电子交易平台的理论是作为采购产品的新渠道首先被提出来的，特别是在产品的流通阶段。交易平台的服务范围从那时起有了极大的拓宽，完全改变了企业对供货商沟通和管理的方式。交易平台真正的价值在于，使更大程度上和更广范围内的企业协作成为可能。

　　过去，供货商与销售商之间，很大程度上依赖人际关系来维持，导致销售商的采购成本提高、供货商的结款周期拉长等不良后果。因而，实现企业间及时的信息沟通、长期的战略合作伙伴关系的建立，需要一个全新的流程。而仅仅沿用传统的手工处理，进行企业间的协同工作，在时间和空间上都将受到严重制约。