经历了220年，“童涵春”的招牌依然飞扬在上海每一个热闹的街口，沉淀在每个上海人的心里。
然而，对于上海童涵春堂药业连锁经营有限公司（以下简称“童涵春”）来说，悠长的品牌历史既是一种前进的动力，也是一种更大的压力。当信息技术的社会革命迎面扑来的时候，童涵春面临着两种选择：死亡或是重生。
然而，在童涵春艰难的重生之路上，为何与“牵手”一年的上海讯博软件（以下简称“讯博”）悄无声息地“分手”？又是如何与上海立成软件研究所（以下简称“立成”）曲折地走向新生？这一切，当《IT时代周刊》记者与当年的项目组成员深入交谈后，历史的面纱才慢慢揭开。
急熬良药
时间追溯到2002年3月2日，对所有医药连锁行业来说，这是充满压力的一天。童涵春、蔡同德、雷允上和胡庆余堂等百年老店一下子面临着生死抉择。
“不达标就死亡，药店绝对不可以小富即安！”上海药品监督局局长王龙兴在这天向上海全市的药店下达死命令：所有药店今年年底前必须达到“双P（GSP和GMP）”的标准，否则淘汰出局。到2003年底仍然达不到“双P”标准的药店，要么转为OTC药柜，要么采用加盟、兼并等形式进行重组。
这个消息在童涵春引起了不小的震荡。童涵春的“涵春”两字，本身的含义是“永葆青春”。可是作为一家老字号，和许多医药同行一样，童涵春的日常工作流程却并不“青春”。由于商品编码无规律，从几万种商品中查找某一种产品所费的时间和精力极大。另外，连锁业务流程上，医药产品从制药厂发货给批发站，批发站再将货发给连锁店。相应的资金流动方向则相反：连锁店将产品全部或部分卖出后与批发站结款，批发站收款后再与厂家结算。退货又是与此相反的过程。这种复杂的处理流程是手工操作很难胜任的。
最让他们担心的是，“双P”标准。GSP的意义其实就是药品从生产出来到顾客手里这整个销售过程的一个管理，万一药品出了问题，要能够追溯，出问题的药品到底在批发商那里，在配售中心那里，在商店里，还是在客户手里，手工根本没有办法管理。也就是说，不上信息化，根本不可能通过这个认证。
这样紧急情况下，童涵春匆匆选择了当时正找上门的讯博。“我们时间很紧，特别是处理GSP认证的时间非常紧迫。”童涵春计算机中心一位技术人员的话证实了这个说法，“讯博在医药行业做过一些成功的系统，而且完成时间都比较快，我们有参照坐标，而且，他们的报价也比较合适。”
与此同时，讯博刚开始参与项目的时候是非常欣喜的，毕竟他们手拉着的是上海童涵春堂药业股份有限公司的全资子公司，拥有着创始于乾隆四十八年（公元一七八三年）的“童涵春堂”品牌，总体年销售1.8亿，年创利800余万元，在上海滩颇负盛名的老字号连锁药房。
2002年5月10日，双方签定了合作协议，由讯博提供GSP供应链管理系统（InfoPro-SCM），这个系统可管理商业流通企业的所有进货、销售、库存配置、仓库业务以及业务中涉及到的应收/付款、货物出入库情况，收开发票情况等，并可提供丰富的统计查询功能，使企业各级管理者及时掌握相关信息，做出相应决策。
看起来，这正是童涵春需要的。
愁对顽疾
2002年6月，讯博正式开始了与童涵春的项目实施。讯博凭着自己在医药行业信息化的经验，很快为童涵春打造了一套系统。
“上这个系统当时我们用了一个升级的版本，在里面加入了一些新的控件，为的是更规范，使他们的管理更加清晰。但是上去之后发现和他们的理念不是太符合。”讯博一位负责人透露，“一直以来他们的管理都是很老的，这导致我们的上去以后，很多控制点都出现了问题。”
历史的伤痛一旦揭开，记忆则如倾泻的闸门。
以前讯博做的连锁公司一般没有自己的药厂，而童涵春有自己的中药饮片厂，有自己的库存，这些是需要系统调控的。讯博所谓加入的新控件就是针对这个的，但是这样一来，他们的多控制点就控制不好了。讯博是在做一个模板，童涵春不得不在管理上痛苦地适应，这样突如其来的变化让很多人难以适应，内部管理人员感觉情况反而变得十分混乱。
和许多“受命于危难之中”的老企业“CIO”一样，当时童涵春分管信息化的陈建新心中没有底气。而在实施的过程中，必然有一些人员的调整，年轻的、适应能力强的必须放在重要的位置上，而这些调整必然引起一些无法避免的矛盾。
还有，童涵春的零售店在实施SCM之前，进货进什么，进多少是自主决定的，但上了SCM以后就变成是统一配送的平台，一切都要以市场需求的测算来决定，这样一来他们就丧失了“权利”，来自零售药店的抱怨声也让总部感到头皮发麻。
一直到2003年5月，讯博从批发到零售的信息化工程做了一年，这一年里，他们做到的是把童涵春的批发零售，从上游的药品批发平台和连锁公司是连起来了，但是连锁公司和下面的50几家门店（包括直营店），到他们退出的时候，还只完成了四家。
此时，童涵春的连锁公司和批发部已经处于局域内网内，而连锁公司和分销店之间的异地网络到讯博走的时候还没有连上，这直接导致上面数据和下面数据的不一致，做出来的报表没办法核对。
眼看着日子一天天过去，看着搁浅的工程，童涵春上上下下都发慌了。
重煎新药
就在童涵春百般无助的时候，以前为他们提供过财务软件的立成也得知了童涵春的困境。在充分地分析了自身的优势后，立成决定主动出击。
几天后，一个来自立成的承诺“2个月给童涵春的40家连锁上GSP管理系统”让童涵春看到了一丝希望的光，但也同时陷入新的焦虑。
“童涵春在我们介入之前，光软件就已经花了60多万，他们也不可能马上很放心的。但当时我们承诺，先做，做好了我们才收钱。”
没有金刚钻，不揽瓷器活。
2003年7月份，原来讯博没有做成功的4家连锁药店，和另外16家药店所有的技术人员和店长，被立成关到专门的培训教室进行了大规模的实战培训。从最简单的开始，从怎么上网开始手把手的教。立成把这些店自己的数据拿来做实例，也就是说，这些人员每天输入的东西正是他们自己每天的工作内容。他们如果觉得自己可以做了，就终止培训，如果不明白，要留下来熬夜，立成的技术人员也陪着他们。这样的培训分了两期，每期20家分店，历时一个星期。
在实际的操作中，立成更多地考虑了童涵春百年老店的特点，有针对性地帮助他们进行一些二次开发。
比如，童涵春有自己的中药饮片厂，中药不像西药，有很多流程不是很规范的。比如野山参，在上海黄梅天的时候，分量会多出来的，而人参的重量是精确到克、钱的。立成将这些细微的差别都考虑进了程序。
另外，零售的商品卡片和连锁公司、药厂必须一致，这个看起来很细微的事，其实却像身份证一样重要，不同就不能有效管理。立成在巨大工作量的情况下，帮童涵春完成了卡片的同名管理。
还有，童涵春是商业企业，在保证质量的前提下，进价越便宜越好。立成又为他们开发了一套进价系统。可以把他们哪家进货商报价最便宜，上次打了多少折扣都体现出来。这个系统使童涵春一年的采购成本下降了3%——他们一年的销售额是3~4亿！
到2003年11月初，立成基本完成了所有既定的项目，并使童涵春顺利通过了2003年11月的GSP认证。
现在，童涵春连锁公司分管信息化的经理陈建新每天在办公室可以看到某个药品在某个分药卖掉多少，可以知道所有门店的销售情况，连锁店的数据随时汇总到总公司，每时每刻可以看到最新的信息。还有销售排行榜，可以知道哪个店销售情况最好。而知道库存情况以后，就可以方便内部调货，一分店没药，二分店马上就可以调过去。
现在，分店的店长不用担心上面调价了，今天多少药品要调价，调价后库存里面的利差是多少，他们都十分清楚。
至此，童涵春的批发厂商到连锁公司，连锁公司到下属药店的所有信息化平台都已连接起来了。
谈到老字号的信息化，一位业内人士深有感触地说：“我们小时侯喝正广和汽水很自豪，因为是我们中国人自己的老字号，可是现在没了，很可悲。因此，老字号要保持自己的老，就必须时刻更新。”
看来，童涵春要继续保持着数百年的品牌优势，前面的路依然还很长。
