行业领袖的共同特点是其供应链管理成本只有整个行业平均成本的一半。

　　我接触过很多中国企业，但是客观地讲，我认为今天2/3的本土企业未来将不复存在，这些企业将倒闭、兼并或被收购。这其中的主要原因是他们没有给供应链以足够的重视，特别是在不断变化的市场和竞争格局中，在供应链方面不够灵活和创新。

　　在供应链管理中只有两种角色：被管理的供应链成员；或者是整个供应链的管理者，也就是这条供应链的霸主。这是一个可以被不断细分且层层相嵌的系统。比如，宝洁主宰着日用品的供应链，但是在供应链延伸到最终消费者的时候，它某种程度上不得不被沃尔玛所主宰。

　　相互嵌套的系统并不稳定，供应链中的权力分配会随着时间而发生变化。15年前在欧洲和美国市场，宝洁这样的公司控制着整条供应链。而现在完全相反，最终的控制者是沃尔玛，这是由于沃尔玛这样的渠道企业越来越强大。

　　同样的变化也正在中国发生。中国零售市场曾经很零散，过去5年中，我们看到了大型零售商，超级市场和零售连锁店的出现，也看到了跨国巨头的登陆。甚至，从今年12月11日起，中国对海外零售商开店的限制将取消，像沃尔玛这类的企业可以想开多少分店就开多少。

　　零售力量的集中必然会改变中国市场的传统的“生产企业当道，高度分散的分销和零售渠道作辅助”的局面，这首先冲击的就是曾经很风光的分销商。今天，在中心城市和密集人口的聚居地，你会看到生产厂商越过分销商，直接找零售商，因为他们不再需要中间人了。

　　当然生产厂商很快就会遇到来自零售企业的很大的压力。据我了解，在中国的家电行业之中，这样的故事已经发生了一段时间。

　　针对这样的局面，当年的宝洁公司采用的对策是引入了高效顾客反馈体系等一系列新的供应链管理模式。用来更准确地掌握客户的需求，同时更精确地压缩自身的成本。这样才可以抵消掉丢失供应链主导位置后带来的“与客户的隔阂”以及“利润率的下降”。

　　实际上，即使不是供应链的唯一主导者，也并不意味着就不能获得足够丰厚的利润。关键在于，你如何在一个不断变化的供应链中，获得更低的成本和更贴近客户的需求，最终在这两方面超越你的竞争对手，而不是与你的上下游企业无穷无尽地较劲。

　　在1980年的美国物流行业曾经发生过这样的巨大变化。美国那时候有30万个运输公司，而到了1990年只剩下了8000家。因为越来越多的顾客要求他们要在指定时间取货并且在指定时间内送到，而且这个时限越来越短。在当时运输行业巨变之后的幸存者，都是迅速调整了自身供应链管理能力的企业。他们到今天也不是供应链上的主导，但是作为连接性链条，数量减少了30多倍的它们，却在分享着远远高于80年代的利润。

　　实际上，20年来始终有很多供应链上处在非主导地位的企业享有高额利润，因为他们服务出色，技术优越，理解顾客需求，同时还拥有成本优势。

　　埃森哲三年前做过一项涉及各行各业领导企业的研究，发现不管是在什么行业，不管他们在供应链中处在什么样的位置，他们可以成为行业领袖的一个重要共同点就是，其供应链管理成本只是整个行业平均成本的一半。这项研究表明供应链的优化是在高度竞争行业中保持领先收益的重要途径。

　　显然，企业在供应链的管理模式和技术应用上需要长期不断地提炼和创新，使自己区别于竞争对手，否则利润就会缩水。