从1972年到1992年连续二十年间，美国股票回报率最高的前五名企业全部来自竞争非常激烈、几乎无产品创新的传统产业：西南航空公司、沃尔玛公司、Ttson食品公司、Circuit City家用产品零售公司、Plenum出版公司。这些企业无一例外都形成了显著的差异化竞争优势和持续性发展的内在力量。相比之下，我国电信运营企业在这方面仍待突破。 

　　电信运营产业与供应链管理 

　　电信运营产业多年来以技术驱动为先导、以政府保护为资本的格局显然被打破了，由于客户差异化越来越显著，企业必须找出创造性的方法。德勤咨询公司对全球主要电信运营商进行了"面对竞争"的调研，发现现有的流程使企业难以迅速响应市场需求，新产品开发、客户服务、服务提供以及计费营账等关键业务流程必须"显著改善"。如何改善？今天的产业环境使产业链分工变得细致和专业，因此，至关重要的一点是：要以整合的观点来看待产业链的活动。 

　　供应链(Supply Chain)，是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构。供应链管理(Supply Chain Management，以下简称SCM)是包括从最终用户一直到初始供应商的向顾客提供增值产品、服务和信息的业务流程的一体化。 

　　SCM的目标是降低成本、提高收入、快速反应，基本原则是合作共赢，提高SCM有效性的基本要求是信息共享。第一，客户是需求的源头、服务的终点，建立合理有效的供需关系是提高生产效率、实现供应链对客户快速反应的基础。第二，供应链资金的入口处，要努力争夺利润，提高收入；出口处则要努力追求物美价廉，降低成本。同时，争夺利润和追求物美价廉要靠利益机制权衡左右，通过制定合理的获利与议价策略来平衡供需关系，这就是SCM始终坚持的合作共赢原则。第三， SCM的研究与实践表明，信息共享是建立信任、实现高效供应链的有效途径，而信任和高效准确的信息传递是提高运营效率的非常好的手段，所以，SCM将信息共享作为供应链有效性的基本要求。 

　　电信运营产业的供应链 

　　通过供应链来创造和实现价值、提高企业竞争能力，首先需要对国内的电信运营产业供应链有基本的认识。 

　　以当前的电信运营模式为基础，以电信运营商为核心的产业供应链的产品流，反映了产业链各实体之间的供需关系。根据电信生产的特殊性，供应链分为两部分。第一部分生产电信业务基础设施，产品表现为上游供应商提供的各类网络设备及支撑系统(包括硬件和软件)。其中基础网络设备供应商在生产实物型产品的过程中，往往有丰富的SCM经验和较高的管理水平。但电信运营商之后的环节则鲜见SCM的踪影，只在为运营商提供的ERP或eTOM产品系统中，可以看到电信网络的设备采购与管理模块提到了SCM应用。第二部分生产信息形态的电信业务，包括服务提供商提供的内容服务、运营商的通信接入服务等，更没有SCM印迹。事实上，从本世纪开始，电信运营和竞争的焦点就落在了供应链的第二部分--信息运营，但目前没有哪个运营商将SCM上升到战略层次来对整个产业进行研究与管理。 

　　从SCM角度塑造电信运营商竞争能力 

　　企业所表现出来的所谓价格优势、服务优势、产品优势等竞争能力，实际是企业能力的一种可模仿的表现形式，但决定这种竞争能力的企业组织基因则难以模仿。将管理扩展到单个企业之外的SCM理论与方法，能够为电信运营商在产业链中培养自己的组织DNA开辟新思路。我们不妨从SCM的角度来分析电信运营商如何把握产业组织关系，为适应环境变化做好企业能力演变的准备。 

　　1.降低成本 

　　资金主要流向基础网络设备供应商、集成商、支撑系统/技术平台供应商、互联网络提供商和服务提供商，用于设备采购、网间结算和内容/服务的投资与分成。其中，设备采购占据了运营商固定资产投资的绝大部分，招标及商务谈判应作为关键控制点；网间结算主要受控于网间业务量及监管政策制，属不可控因素；内容/服务的投资与分成可以理解为由运营商以一定方式向服务提供商进行的投资活动，因此，运营商的议价能力很重要，包括对双方资源的认可、结算方式、计费原则等；此外，在终端定制模式中，运营商的部分资金用于购买、包销终端提供商的终端产品，产品量的多少及营销策略也是关键控制点。 

　　2.提高收入 

    资金流入主要来自最终用户的消费支出、渠道商的批量购买和与互联网络提供商进行的网间结算。提高来自最终用户的收入可从增加用户业务量的绝对数和提高ARPU值两方面入手，有发展新用户、提高服务、增加业务种类、刺激消费等策略；渠道商可作为运营商的集团大客户看待，议价能力和购买能力是收入控制的重点；网间结算收入同样在很大程度上受制于监管政策，吸引对方的话务量增加结算收入只是一种可控程度很低的手段。从供应链的资金流可以看出，无论是渠道商还是互联网络提供商的，它们的一切收入都源自利用电信平台进行消费的最终客户，因此，提高收入的根本还是要针对最终用户的特点与需求制定策略。 

　　3.快速反应 

　　可从两方面看。一是供需关系的合理与有效程度，主要表现为不同业务供应链的各实体之间是否达到最优配置、流程是否有效。如运营商与服务提供商的合作模式由业务决定，有项目合作分成、投资购买等形式，形式不同双方的收益风险不同、客户响应机制不同、效率不同。再如传统的运营商与终端商之间无直接的供需关系，而手机定制模式的出现则让最终用户不再分别面对业务与终端两个界面，运营商也可以依据业务需求对手机进行优化配置，无疑提高了客户服务水平和市场响应水平。 

　　二是信息传递效率。市场信息，如客户投诉、市场新需求、消费信息等，准确迅速地传递给所有的供应链实体，让参与者在最短时间内做出正确反应，提高了供应链的反应能力。 

　　此外，运营商掌握了客户资源与收费渠道，是建立供应链响应机制的控制者，应当发挥核心企业在流程控制、业务配置、信息沟通等方面的管理作用，形成互动、灵活、稳定的供应链结构。 

　　4.合作共赢 

　　合作共赢就是以利益为润滑剂，协调和激发各实体的积极性。一方面，在运营商上游，供应商要以标准、技术、开发为资本积极向运营商营销产品；另一方面，运营商要以用户需求为立足点，结合SP、CP及AP的产品提供业务，将自己置身于市场驱动和技术驱动的交叉点，成为利益权衡的控制者。如果市场和技术脱节，供应链上的利益分配必会失衡，从而导致链条断裂。运营商应将平衡技术与市场作为利益分配这个杠杆的支点。比如在技术超前、缺乏应用的数据增值业务发展初期，运营商如免费提供信息通道，为SP代收业务收入，则无疑起到了鼓励SP、吸引客户、拉动市场的目的；在数据增值业务成长期，可建立规范的管理办法，通过代收服务费分成方式，在提高自身收入的同时，优化业务结构及SP队伍。如今终端支付等新业务渐渐走向前台，电信运营商又将如何撬动这个市场？先人后已的赢利模式依然有它的可取之处。 

　　5.信息共享 

　　可以共享的信息除了市场信息外，还包括参与者的相关生产信息，目前电信运营产业在信息共享方面普遍缺乏积极有效的合作行为。我们的调查研究发现，运营商的一些生产信息合理共享非常有利于链条运作效率的提高。这是一个互动的过程。如运营商将销售计划、各渠道商的销售能力与渠道商共享，有利于提高渠道销售的效率、创造渠道竞争环境；而渠道商适时将销售信息、客户信息反馈给运营商有利于产品性能或服务的改进，有利于新业务开发。处于控制地位的电信运营商，应将建立高效的信息共享平台与信息传递流程作为塑造新的竞争能力的战略方向之一。