重写规则
 
    在过去,零售商之间为了得到市场的控制权相互竞争，批发商和生产厂家也是这样。每一个整体都很强大，独自承担此项竞争。这些公司是生存下来还是一步步繁荣，是衰退还是彻底失败取决于他们怎样与同等地位的公司处理关系。在新的世纪,竞争的规则将要改写.组织间的竞争仍然存在.但是不再是每一个之间的单独竞争，由与供应链间的联盟而得到加强。本质上，由供应链与供应链之间的竞争，整个供应链都将得到竞争性的控制权。
 
    这种竞争性现实的存在影响了许多行业的处于领导地位的公司的战略方向。他们意识到了通过单个组织再也不能来获得有效的市场战略。诸如通用和雀巢这样的大生产厂商,和象沃尔玛特和Carrefour这样的处于统治地位的零售商。以及Cardinal和Ingram Micro这样的批发商。都在寻找新的管理商品和服务的协作性的方法，来满足消费者变化的需要。一个战略性的观点就是将单个组织转变为包括很多组织在内的联盟。

    值得一提的是，这种新的战略是以客户和最终消费者的满意为中心的。 

    当供应链开始在与其它合作关系的供应链竞争时，作为一个整体来发挥作用，这样在整个供应链中建立和维持密切的联系变为至关重要。在1998年出版的由Bernard J.Lalonde博士所编著的《供应链管理回顾》一书中，描述了建立固定的供应链关系的5个障碍。他们是信息共享,共担利益和损失，经济体之间的多方联系跨功能性管理过程，基于未来的协作过程。也许一些关系的建立还包括其它障碍，但这5个是最基本的。LaLonde认为如果这5个障碍中有一个没有克服，则联系不会达到长期的稳定性。 

    在这一个世纪，供应链将会重新定义这些建立的障碍。不仅仅是与供应链合作伙伴交换预测结果和库存数据，领导者也要共享消费者研究结果和数据。然后他们与渠道的所有成员交换信息。只有每一个实体对产品设计，营销包装，和分发战略提供反馈，整个供应链才能受益。
 
    消费者是很难琢磨和进行分析的，尤其对于那些传统上认为他们是远离消费者市场。消费者越来越难以分类和赢得他们的信任，他们展现出交叉的消费和购买行为。虽然仍有可能从总体上预测年龄在55到65之间的消费者的购买模式，但是所有年龄段和不同背景的消费者打破了与他们相连的人口统计分类的"传统规则"。这就是在供应链中与消费者建立关系的重要性之所在。不止止是为了销售，而是为了信息。 

    但是战略信息如何在合作伙伴之间传递，而在以前这都是受到严格保护的。虽然分享这个意思在词"合作伙伴"中已经表现，但现实是公司仍然不愿意与他们的合作伙伴分享一些战略性的信息。合作者只有在享有相近的价值时，他们才可以更可能的信任另一方，共同合作达到相同的供应链目标。
 
    至少一个运输和后勤公司将这项理论应用于实践。在Russelville，Ark的Daymark集团，最近对其战略性结构进行了一次全面的"检查"。号称是"需求链后勤的先驱"的Daymark公司开始发展一个合作伙伴的"循环"，（Daymark需求链）提供不同的特性和力量。目的是将大量的公司包括近来，从运输和仓储服务提供商到广告公司和软件提供商。充分利用这些资源，Daymark公司可以为每一个基于客户的消费者的需要创建最有效率的分发网络。Daymark为每一个公司树立了一个典范。 

    发展那些未来成功供应链的一个关键就是联合合作伙伴，充分发挥供应链的各项功能。将这样的集团联合起来需要每一个合作伙伴有承担非传统责任的意愿。Cardinal Health是一个非常典型的例子。70年代，Cardinal批发公司是中西部小的批发商，服务与食品杂货店和药品零售商。今天，在罗伯特D，沃特的领导下，Cardinal Health通过承担了许多传统上由零售商和生产厂家承担的业务，现在达到了160亿美元的供应链领导者。这些业务包括为大的制药公司进行销售和贷款，为小的医院和零售商储存，仓储，和库存控制。
 
    Cardinal将自己定位于通过制药供应系统提供服务。它可以通过它的不同商务单位提供的服务来满足不同客户的需要。但是，通过承担监控消费者需求和发展船运和库存更新的后勤系统，Cardinal取得了巨大成功。公司要比那些零售商和它们的生产厂家供应商更有效率的完成这些工作。 

    在1997年，Kmart同意在1600个药品站点销售Cardinal Health的全部库存。Cardinal需要管理与库存相连的几乎所有的供应链功能。通过这次安排，公司找到了很多方法来提高分发效率，超过了传统的后勤革新方法。在这些功能中，Cardinal承担了在包装服务和信息联系的控制。作为再包装功能的一部分，它以散装的形式购买药品，然后放入特定大小的瓶子中。通过将库存保持在一定水平上，Cardinal承担了原来由生产厂家或零售商承担的功能。 

    主要趋势和一些误解 

    当建立需求链时，渠道合作伙伴必需意识到消费者市场的主要需求趋势，这是由人口和生活方式的变化所决定的。虽然这些趋势的深度分析是另一门学科的任务，但是简短的回顾是很有必要的。 

    在这里，关键的一点就是我们已经进入了一个"压缩的时代"。虽然有一些地区是高增长的，但是大部分工业化国家的出生率是在降低的。同时，单个家庭成员越来越少，有更少的消费者去购买商品和服务。另一方面，有经验的购买者对消费商品变得越来越谨慎。他们在购买花费的时间比过去要少很多，相反注重于其它方式来花费时间和金钱。一些转向新技术，比如说基于因特网的购买来满足他们的生活需求。 

    在工业化国家中，另一种趋势就是公司规模在变小，自动化程度的提高，导致了更小的WORKFORCE。因此，美国和其它经济体不可能再重现20世纪两位数的经济增长率（也许计算机行业会是个例外）。这种形式的存在仍可找到利润增长的商务。它经常存在于人口和收入增长率高的区域。在工业化国家，这将会导致达到消费者的新方法。 

    不管消费者在哪里进行商务行为，无论是大公司还是小公司都感到了压力，想花费更少的资金，时间和人力来更好的，更有效率的完成运作任务。这也是消费者在为他们的家庭购买和补充库存时所感受到的。导致供应链合作伙伴重新认识他们的运作和战略的环境压力，同样也使得消费者调整他们的思想，去购买什么产品，在哪里和怎样购买。
 
    如果没有意识到这样的现实就会对需求链产生两种误解。第一就是认为消费者从零售商那里购买商品。虽然消费者经常从零售商那里购买商品，但是他们在寻找新的方法来获得产品和服务。逐渐地，消费者希望从供应链渠道中的任何实体那里获得商品，这个供应链渠道能使得消费者进行定价评估，高质量的商品和有效的交付系统。实际上，消费者最终决定了需要支持哪个供应链。相应的，渠道合作伙伴也要致力于增加效率和所有渠道成员的利润，加强供应链作为一个整体的作用。他们应该知道当最终用户选择了特定零售商时，他们正在影响着整个供应链的未来是否能够成功。 

    消费者通过他们的时间，注意力和金钱来与他们信任的公司进行业务交易，这些公司将会获得成功。今天，不管一个卖主的效率和利润有多高，如果消费者不与它的大部分渠道合作者进行交易，那么这个卖主将会遭受损失，除非它对变化的环境做出调整。
 
    这就导致了有关需求链的第二种误解：商业企业只需控制他们的客户。合理的解释就是因为它们并不是直接将商品销售给消费者，所以不需要关心最终用户。但是在工业和商业组织中，解决你客户的问题有时意味着解决你客户的客户的问题。记住整个供应链中所有对产品或服务的客户/行业需求都源自客户需求。如果消费者购买商业客户的最终产品减少，那么商业企业不会去订购更多的商品以及签定更多的运输合同。所以在预测时必需融合进变化的消费趋势，有时要在平台感受到这种趋势之前。 

    建立未来的需求链 

    供应链管理已经发展了很多年，为很多公司提供了战略性和竞争性优势。需求链管理强调向平台提供消费者实际所需要的，为供应链管理带来了新的概念。这种方法超出了供应链管理的时空分发界限。需求链通过以下几种方式将渠道供应商和使客户得到满足以及解决消费者所遇到的问题联合起来了： 

    l 收集和分析有关消费者，他们的问题，和他们的最终需求。 

    l 确定合作伙伴来履行需求链中的各项功能。 

    l 将有关功能性任务交给渠道成员来做，达到高效的目的。
 
    l 将有关消费者和客户的信息，技术和后勤管理以及机会的信息与链中的其它成员分享。 

    l 发展解决客户问题的产品和服务。 

    l 发展和实施非常好的后勤管理，运输和分发方法，以合理的方式向消费者提供产品和服务。