戴姆勒-克莱斯勒公司及其下属拥有敏捷的供应链的公司对如何利用it技术使企业变得更加灵活，提出了四点建议：

    供应链不能只盯着车间

    供应链管理人员必须留意制造和装运过程，但那些真正努力使自己更灵活的公司则不能只盯着车间，还必须看得更远，以使其供应链更加敏捷。

    例如，克莱斯勒集团会把车辆生产与销售的每一个步骤作为其供应链的一部分来考虑，从车辆设计的第一阶段开始至其服务和维修结束。克莱斯勒公司cio unger说：“大多数人认为供应链仅仅只是车辆制造，其实它也包括了车辆制造之前和车辆制造之后。”

    这也正是克莱斯勒集团部署大量的系统来实现自动化和简化其供应链的原因所在。其中全球供应门户就为供应商与戴姆勒-克莱斯勒公司全部所属公司之间进行交易提供了单一的入口和基础设施。另一个系统—总体数量计划系统则负责收集销售数据，并把这些数据传送回生产计划应用，然后从那里再传送给供应商。在设计的最初阶段，克莱斯勒集团及其3400个供应商使用powerway，在新的零部件被确认可以用于生产线之前，通过9个质量控制“关”对这些新的零部件进行跟踪。

    负责供应质量系统it管理的高级管理员jeff mowry认为，在设计的最初阶段发现并解决质量问题可以消除兼容性问题。这反过来使公司能够更迅速地设计，并向市场推出融合了先进的技术、安全和客户偏爱的车辆。

    实现数据共享

    公司通过从尽可能广泛的渠道收集数据并把这些数据及时有效地投入使用而变得更为敏捷。戴姆勒-克莱斯勒公司的全球供应商门户允许该公司通过广泛而深入地触及其业务的所有领域而做到上述这一点。

    全球供应商门户由汽车行业电子商务技术供应商covisint承建，它为供应商与戴姆勒-克莱斯勒公司所有所属公司之间进行的每一种交互提供统一的接口和基础设施。6000 家注册使用该门户的供应商获得了公用用户接口和口令以便与戴姆勒-克莱斯勒公司的许多不同的业务小组进行交互。mowry称，这些供应商确实是这么做的，每天的点击率达25000次。

    与powerway一样，covisint虽然也可帮助其他汽车制造企业开发系统，但是，mowry却坚信，戴姆勒-克莱斯勒公司使用该门户的宽度和深度使其在竞争当中显得与众不同。他说:“我们即将在全球范围内把其用于我们所有的品牌。与竞争对手相比，我们拥有更多的用户和每天更高的点击率。”使用全球供应商门户在各业务部门之间共享信息可以帮助所有部门进行更快的沟通，更快地识别和解决问题，并在竞争当中保持敏捷性。

    及时把数据用起来

    无线技术方面的进步使得公司能够在制造、生产和发货数据生成之时就捕获它们。敏捷的公司还可以通过建立能够进行监控并在事件刚发生之际对那些数据做出反应的供应链系统而走得更远。

    abf发货系统使用一系列名为netlink的自产无线应用来管理货物在其网络里的流动。以前，驾驶员和其他人员只能使用几个小时甚至几天之前提前打印好的指南， 如今，他们携带着手持装置，这些装置与每秒钟都发送发货数据的无线网络相连接。负责终端运营的副总裁wes kemp说，有了这些数据之后，公司就可以避免一些瓶颈问题，并对诸如飓风或卡车轮胎爆胎之类意想不到的事件做出更好的反应。

    例如，装货码头上的工人如今可以检查最近的abf配送中心的状况。如果业务变动使堪萨斯州城中心面临货物淤塞的威胁，工人就可以把货物重新调整至little rock 或南芝加哥中心，从而避免堪萨斯州城中心出现瓶颈。kemp称，以前要解决这种瓶颈有可能要花数天的时间。他说：“netlink能够为我们提供所需的敏捷性，使我们能够更好地避免此类事件的发生”。

    类似地，克莱斯勒集团使用其生产控制系统和pc门户，对影响其制造过程的大约40万个事件（这些是从全球范围内的供应商和运营商那里收集而来的）进行逐秒设定。例如，pc门户可以告诉汽车座椅供应商克莱斯勒装配线需要座椅的准确时间，以及发货延迟的准确时间。零部件可以在需要的时候而不是在此之前，在数分钟或者甚至数秒钟之内到达并被发送给装配线操作人员。克莱斯勒集团大约95%的零件或元件都能准时（jit）装运，并因为有了排序零部件发送（spd）程序，按照与车辆装配的相同顺序发送给至工厂。jit和spd 排除了二级存储，减少了额外运输，并使库存最小化，而且几乎不会失误和发生什么错误。“向jit装运迁移并降低库存水平给整个供应链带来了巨大的压力，因此，如果我们需要进行调整的话，我们就必须进行协调。”克莱斯勒集团负责工厂供应系统的高级经理kathi vernaci认为pc portal促进了这种协调。

    尽可能贴近合作伙伴

    为了做到敏捷，公司有必要知道在其公司之外都发生了些什么。行动迟缓的供应商上游或堵塞的客户下游都有可能使最敏捷的供应链慢起来。为了避免出现这种情况，公司有必要通过网络接近足够多的合作伙伴，以弄清楚什么时候会出现缺货或过剩。

    gkn 北美航空公司是飞机和航空器发动机零件的供应商，它非常清楚其最大的客户波音公司的需求和需要，甚至可以精确到小时和分钟。
gkn 北美航空公司成立于2001年，当时航空巨人波音公司决定放弃制造而集中精力进行装配，于是，它把其子公司作为一个独立公司出售给了gkn。但即使它曾是波音公司的子公司，该公司的供应链仍无法与波音公司的供应链完全集成。因为波音正在采用新的采购方式，如最小和最大库存门槛以及灵活的调度等。

    gkn的应用管理员gregg mcdaniels称，公司所面临的挑战就是如何开发一个能够使gkn的生产与波音的需要相一致的系统，这就是sentinel系统。这是一个事件驱动型制造系统，该系统可以通过一个基于web的门户对波音公司生产系统里的主要指数进行监控，并向gkn的erp系统进行汇报。sentinel可以根据零件的使用情况，通过增加、减少或关闭gkn的生产系统，对波音公司的需求进行自动回应。

    sentinel所提供的供应链的灵活性使产品的周转时间减少了38%，使库存减少了35%，已节约了大约2500万美元。该公司的劳动力也减少了20%。因为sentinel可以对供应链出现的信息变化进行跟踪，而以前这是由分析员人工跟踪的。

    在开发sentinel系统的过程当中，mcdaniels曾坐下来与波音公司的主要人员一起分析系统需求。“我们当中有销售订单分析员、合同和价格专家、车间控制人员以及erp分析员。” mcdaniels列举说。他们提供了对波音公司最有利的有关性能的反馈信息和一个论坛，波音官员所提供的问题可以从这个论坛得到答复。

    为什么波音公司在费力地解决其自身因航空业长期萧条所造成的问题的同时，还要花时间来帮助如今已是一家独立了的公司改进其供应链呢？“gkn的生意做得越好，我们从它们那里得到的产品也就越便宜。” 波音公司综合防卫系统采购供应商总经理cassandra erdelac说，“如果gkn因为其原材料供应商供货晚了而不能为我们准时提供零件，我们又对此不了解的话，这对我们的生产就会造成威胁。通过这个供应链，大家都连接在一起了。”

    在过去的十年里，信息技术已经为供应链带来了巨大的变化，使其从一个定购单和提货单的小世界转变成了一个由数据交换构成的大宇宙。如今的挑战是如何利用由诸如实时数据的可用性、全球通信以及商业合作伙伴联盟之类的优势所提供的机遇，来建立一条不仅快速而且敏捷的供应链。