所谓链，就是很多公司的集合，它们不断将原材料转换成半成品、成品，最后送到客户的手上。这实际上是一个非常简单的定义。

　　供应链管理的基本面

　　所谓供应链，就是很多公司的集合,它们不断将原材料转换成半成品、成品，最后送到客户的手上。这实际上是一个非常简单的定义。其实供应链就是这个样子，没有什么特别的，只是说在这个过程当中，有很多的问题会发生。所以，在供应链管理方面所发生的各种问题，从产品的设计、产品的制造、原物料的采购，一直到产品的配送，甚至到后面所谓的行销，都涵盖在整个供应链里面。各位可能会听到另外一个名词“价值链”，它与供应链是同一个观念。还有人提到所谓全球运筹管理，实际上也跟供应链是相通的，所讲的范畴都是一样。

　　我们先来看一个例子。这是一个非常典型的完整供应链。它从供货商向制造工厂供货开始。每个工厂都可能负责不同的部分，即不同区域的工厂，生产的是不同型号的产品，或者生产产品里面的某一个部分，最后汇集到制造总部。制造总部做完之后，转给行销总部，行销总部会把产品送给分公司，分公司经过经销商再卖给客户。

　　我们一般会把供应链分为两个部分，一个是制造，另一个是配销。这两个部分的管理手法不一样，不能互换。另外一种分法，是把它分成“供应”和“需求”，这是在供应链管理里面两个非常重要的词。最近一两年，又提出一个新的名词叫“需求链”，它跟“供应链”有明显的区隔。不过，我觉得可以把“供应链”看作一个比较广泛的定义，包括“需求链”的部分，这就是我们讲的供需平衡的问题。

　　供应链有很多种，比如纺织供应链、制造供应链、ic供应链、食品供应链、it供应链等。但是在这么多不同的供应链底下，不管你是哪一类的供应链，有一个问题你一定要去解决，我们叫“bullwhip”，翻译成“鞭子效应”，(见图2)。一个鞭子你稍微一甩，尖的那个地方的波动就会比较大。市场是消费者的天下，当市场发生微小的变化时，你就可以看到，越往上游走，发生的变化越大，这是一个非常典型的鞭子效应。2000年，某国际知名网络厂商曾经发表过一篇文章，称其因为这个效应一年就损失了20亿美金。

　　至于上述现象产生的原因，简单例子就可以说明。假如我是生产商，我需要100个产品，我可能给三家外包商各下100个订单，看他们谁先做完。等到哪一家做完了，我就把另外两家的订单取消掉，这是一般的做法，因为要保护自己，库存压力就可以转嫁给供货商。这样，供货商们总共拿到300个订单，而实际需要的只有100个订单。供货商们拿到这300个订单之后，也是用同样的做法，又找他上一层的供货商，各给他们300个订单。越往上游走，订单数目就越大。虽然实际上真正需要的只是100个订单，到了第三层以上时，就变成10000个订单，这是可怕的放大效应。

　　我们来看一下供应链管理面临的挑战。其中，最主要的是有四个r，即right product——正确的产品、right place——正确的地点、right time——正确的时间、right price——正确的价格，它们就是供应链管理要达到的目标(见图3)。美国曾经做过一个统计，有1/3的人到商场却买不到想要的东西，因为很多厂商所生产的产品，实际上并不是客户需要的。

    所谓链，就是很多公司的集合，它们不断将原材料转换成半成品、成品，最后送到客户的手上。这实际上是一个非常简单的定义。

　　供应链管理的基本面

　　所谓供应链，就是很多公司的集合,它们不断将原材料转换成半成品、成品，最后送到客户的手上。这实际上是一个非常简单的定义。其实供应链就是这个样子，没有什么特别的，只是说在这个过程当中，有很多的问题会发生。所以，在供应链管理方面所发生的各种问题，从产品的设计、产品的制造、原物料的采购，一直到产品的配送，甚至到后面所谓的行销，都涵盖在整个供应链里面。各位可能会听到另外一个名词“价值链”，它与供应链是同一个观念。还有人提到所谓全球运筹管理，实际上也跟供应链是相通的，所讲的范畴都是一样。

　　我们先来看一个例子。这是一个非常典型的完整供应链。它从供货商向制造工厂供货开始。每个工厂都可能负责不同的部分，即不同区域的工厂，生产的是不同型号的产品，或者生产产品里面的某一个部分，最后汇集到制造总部。制造总部做完之后，转给行销总部，行销总部会把产品送给分公司，分公司经过经销商再卖给客户。

　　我们一般会把供应链分为两个部分，一个是制造，另一个是配销。这两个部分的管理手法不一样，不能互换。另外一种分法，是把它分成“供应”和“需求”，这是在供应链管理里面两个非常重要的词。最近一两年，又提出一个新的名词叫“需求链”，它跟“供应链”有明显的区隔。不过，我觉得可以把“供应链”看作一个比较广泛的定义，包括“需求链”的部分，这就是我们讲的供需平衡的问题。

　　供应链有很多种，比如纺织供应链、制造供应链、ic供应链、食品供应链、it供应链等。但是在这么多不同的供应链底下，不管你是哪一类的供应链，有一个问题你一定要去解决，我们叫“bullwhip”，翻译成“鞭子效应”，(见图2)。一个鞭子你稍微一甩，尖的那个地方的波动就会比较大。市场是消费者的天下，当市场发生微小的变化时，你就可以看到，越往上游走，发生的变化越大，这是一个非常典型的鞭子效应。2000年，某国际知名网络厂商曾经发表过一篇文章，称其因为这个效应一年就损失了20亿美金。

　　至于上述现象产生的原因，简单例子就可以说明。假如我是生产商，我需要100个产品，我可能给三家外包商各下100个订单，看他们谁先做完。等到哪一家做完了，我就把另外两家的订单取消掉，这是一般的做法，因为要保护自己，库存压力就可以转嫁给供货商。这样，供货商们总共拿到300个订单，而实际需要的只有100个订单。供货商们拿到这300个订单之后，也是用同样的做法，又找他上一层的供货商，各给他们300个订单。越往上游走，订单数目就越大。虽然实际上真正需要的只是100个订单，到了第三层以上时，就变成10000个订单，这是可怕的放大效应。

　　我们来看一下供应链管理面临的挑战。其中，最主要的是有四个r，即right product——正确的产品、right place——正确的地点、right time——正确的时间、right price——正确的价格，它们就是供应链管理要达到的目标。美国曾经做过一个统计，有1/3的人到商场却买不到想要的东西，因为很多厂商所生产的产品，实际上并不是客户需要的。