二、供应链中物流运作模式的比较与选择

    1、供应链中物流运作模式的比较分析

    虽然上述的四个模式分别代表了物流发展的四个阶段，但是仍然在现代供应链物流的实际业务中并同存在。因此通过对这几种模式进行比较分析，可以为那些正在寻求非常好的物流运作模式的企业提供参考建议。明确这些模式，将能够帮助他们做出更好的选择。

    项目 类别 自营物流模式 功能性外包物流模式 第三方物流模式 第四方物流模式

    管理实体 供需双方自身 功能性外包第三方 独立的第三方物流 分化的第三方服务商

    适用范围 物流经营能力强的企业 没有物流能力的中小型制造企业或需要跨地区的远程运输、仓储、加工等的企业 物流为非核心能力的制造商或分销商等供应链环节 快速客户响应的供应链，需要进行国际物流运作的供应链，整个社会供应链

    重点功能 供需双方为销售、采购而利用自身物流能力进行的物流活动；侧重于事务处理。 物流服务商仅仅完成企业物流过程中的运输、仓储、包装等业务操作；侧重于事务处理。 负责从供货商开始的运输、仓储、库存等一系列个性化、专业化的物流活动，提供综合的物流服务；侧重于决策优化与供应链的无缝衔接。  提供综合的供应链解决方案整合、调配、优化供应链资源，各种物流规划咨询以及各层次物流人才培训等增值性服务； 侧重于分布协调、决策/优化。

    主要优点  减少物流的外包风险，获取物流环节的利润；利用第二方物流通过采购订单而不采购库存的模式的改进，降低运费。 提供低价的一般性增值服务，利用专用的运输仓储等工具维护货物的畅通流动，通常提供的工具功能性较强，便于远程物流运作。 降低物流成本，提高客户满意度，回避物流风险、减低物流管理难度，提升竞争力价值；提供信息交流平台，实现知识与信息共享、改善价值链；实现诸如多式联运的高效协作与物流运作的规模效应。 优化流程和运作，重视信息技术的应用；解决物流信息共享、社会物流资源充分利用等问题；解决‘同时到达、在前控制’的问题；充分利用自身与其他服务提供商、客户等的能力，提供使客户价值最大化的增值服务。

    主要缺点 增加资源占用与投入，物流运作成本较高（除非自身具有极强的物流运作能力），物流运作风险较大。 缺少沟通的信息平台，没有实现资源更大范围的优化，难以形成规模效应；易造成生产盲目和运力浪费或不足、库存结构不合理。 难以实现资源更大范围的优化与彼此协调利益；无法解决新的物流瓶颈，不能充分利用社会资源。 较难建立供应链成员间的信任体系，较难保持权威性、公正性，需要资深的专业人才，难以保持独立的第四方立场/走中间路线。

    发展方向 将物流资产重组，由成本费用中心转为利润中心。 向专业化的第三方物流发展，解决某特殊领域内的物流运作活动。 通过扩张改造、兼并联合等方式建造综合集中高效的物流服务体系。 建立独立公正的权威机构，逐渐与第三物流融合，提供一体化供应链物流服务。

    2、供应链中物流运作模式的选择

    目前外包已成为一种流行的趋势。对大多数企业来说，是选择自营物流还是选择外包物流呢？事实上，家电、电脑、汽车、医药、食品饮料和乳制品等行业，近几年来都面临着自营物流还是外包物流的问题。企业高层的不同抉择，在不同的行业产生了截然不同的结果。选择外包或自营企业可能有很多不同的理由诸如需求的变化、增加股东价值、业务转型、平衡利益分配等，但是物流运作模式的选择一般取决于两对因素的平衡：

    一是物流对企业成功的关键程度与企业物流管理的能力，二是供应链中企业间物流计划协作的程度和企业物流经营的空间范围。比如大多数制造和分销企业通常把资源集中在有核心能力的制造分销上，而把那些不属于核心能力的运输配送等物流业务外包给第三方物流；如果企业经营范围扩大，单靠自己的力量进行物流运作存在很大的困难，这就不得不寻求物流服务商的协作。选择合适的物流合作伙伴同样是重要的、关键的。企业首先要考察自身的条件与能力，例如电器、汽车等大型制造企业根据自身的产品特征选择合适的综合物流提供商，而小型企业可以选择功能性物流提供商。其次还要从多方面考察物流企业的综合实力、信誉状况、管理水平、组织结构、经营理念以及未来投资的能力等，最终选择适合的优秀合作伙伴。现代供应链管理思想客观上要求物流、信息流、资金流的有效集成，而物流管理不仅是服务，而且还是组织管理。从某种程度上说，外包和业务流程外包都能被用来创造一个成功的企业。
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