供应链是为终端顾客创造价值的各种流程活动所贯穿连接上下游不同企业组织所形成的一个网络[Christopher, 1998]，当然供应链管理必须是顾客导向，也就是要重视所谓需求牵引（Demand Pull）「拉式」的供应链管理。

    但是如果你以为「推式」的供应链管理是不重要的，那就不对了！
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　　除了极少数的产业可归属于完全接单生产，如订购飞机的纯拉式供应链接构，绝大多数产业的供应链是由「推式」与「拉式」两部份共同组成的。推的供应链在上游，是为「预期的」市场需求，做计划性的采购、库存与制造后续市场可能会需要的成品或半成品。拉的供应链接在推的供应链下游，在拉式的供应链部份，所有的活动都是为了要满足（fulfill）明确的订单来安排进行。

    整个供应链在推拉两者之间的分界点或连接点，称为订单穿透点或OP（Order Penetration）点[Sharman, 1984]。换言之，供应链整体结构在OP点之前是上游的推式供应链，在OP点之后的是下游的拉式供应链。由于供应链是上下游与协力厂商组成的一个网络，实际上划分推与拉的OP点之结构非常复杂。
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　　推与拉的供应链各有其策略优势，「推」的优点不但在于有计划的为一个目标需求量（市场预测）提供平均成本最低，最有效率的产出，而且可以用现货品的实时提供把握商机创造利润；其缺点则在当市场需求不如预期而未能销货时，推的越多，呆货料的的风险损失就越大。另一方面，「拉」的优点在于其具有为顾客提供量身订制的产品与服务；其缺点则在于响应客制化需求的成本较高。Chopra与Meindl（2001）把推与拉式供应链的策略优势分别称为「效率性」（Efficiency）与「回应性」（Responsiveness）。很明显这两者具有互补性，是鱼与熊掌不可兼得的。至此，我们应可了解没有所谓绝对最优的供应链接构，唯有依据目标市场顾客需求的特性，在「效率性」（产品的价格）与「响应性」（客制化的程度）两者之间做策略性的取舍，再来配置整个供应链的推拉布局，为顾客创造最大的价值，为本身供应链营造最大的竞争力与利润。
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　　一般而言，决定供应链「效率」与「响应」两者策略定位的关键因素在于目标市场需求的不确定性，与现货或客制化要求的程度。以量贩店与便利商店销售的日用品为例，顾客对这些产品现货提供的要求极高，再加上这些产品具标准化且生命周期长。要满足这样的市场需求，日用杂货品的供应链基本上均属于推式的供应链。推式供应链要达成最低成本的效率目标，经济规模当然是有利的先决条件。除了标准化的成品外，不同终端成品的共同模块件亦较终端成品具备更适合「推」的条件，辅助规划这部份供应链的计算机系统包括MRP，MRPII，DRP，MPS等。此外，对市场需求预测的准确度，也是影响供应链成本的重要因素。所以，效率型的推式供应链不但要「推得省」（成本低），更要「推得准」（预测准）才能超越同类型的对手。坊间便利商店的供应链每天把恰适数量的便当「推」到不同的门市，创造与顾客双赢的价值，可谓是推式供应链的一个典范。
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　　当产品生命周期短，终端成品的型式复杂，各类型成品市场需求的不定性高时，拉式（接单生产）供应链的部份就非常的关键了。拉式供应链缺乏推式供应链的结构性与规律性，困难度较高。要做好快速交单的响应，「拉」不可以片面处理，而必须与「推」一起考虑。这涉及到供应链流程的再造，如全球知名的班尼顿服饰（Benneton）改变彩色线衫的制程，由原来先染制不同颜色的线，再编织为不同型式的休闲线衫，改变为先以未染色的胚线编织成线衫，然后再整件染成彩色线衫。由于编织比染色的工时长，原来「先染后织」的流程不易快速响应顾客对不同型式终端成品的实时需求。改为「先织后染」的流程，OP点就可以配置在「织」与「染」之间，更接近顾客。不同颜色的同款线衫，汇集以「推」式制成胚线的半成品，在接到各门市对特定颜色型号的订单时，再染成成品迅速交单。

    另外，产品的设计上就考虑到物流（DFL，Design for Logistics），也有相当效果。例如，笔记型计算机的电源线现在都已经设计成全球适用的100至240伏特之电压范围，其用意不是省钱，而是为了快速响应全球市场，不会因为某种电压的电源线缺货，而延迟交单，损失更大。至于如何整合推与拉的部份，则牵涉到延迟（Postponement）策略的应用，与供应链流程的再造与伙伴间的协同计划，预测、生产、补货（CPFR）及供货商管理库存（VMI）等深具挑战性的课题，基本上这些都要依赖良好的信息系统做基础。
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　　总之，推与拉的供应链各有优点，不同产业因产品与市场之不同，会有不同型态的供应链。甚至同一公司对不同的产品线，也是如此。以亚马逊网络书店为例，其畅销书部份采用提前进货库存，接单即现货配送的推式供应，另对冷门书籍部份，则是接单后再向出版社订货的拉式供应。