管理变革与信息化

　　中国企业缺乏有效管理。这并不是说中国企业没有管理，也不是说中国企业不缺资金、技术和人才等其它方面的资源。而是说这种现状已经严重影响着我国企业乃至国家的快速发展。中国企业缺乏有效管理，主要表现在：

　　1. 公司治理结构不完善，国有资产产权不明晰、母公司国有股比例过大、董事会人员结构不合理和独立董事不独立等等，从制度上严重影响了企业的发展。

　　2. 尚未充分调动各种人才特别是CEO和CIO的积极性和创造性，更没有把人才价值上升到人力资本的高度去认识并加以落实，直接影响企业重大决策及日常生产经营的效果。

　　3. 不重视企业经营发展战略的制定，即使一些企业有发展战略，但不尽清晰或没有实施策略，也势必影响企业发展的方向和竞争力的提高。

　　4. 市场定位不明确，营销模式和客户关系单一化，直接影响企业营销体系的建立和经济效益的提高。

　　5. 生产经营计划不准确，一些企业的计划准确率仅为70%左右，不利于企业财务预算的编制和资源的优化配置。

　　6. 盲目采购，导致库存大，资金占用多的现象非常普遍，即使是具有典型供应链意义的汽车行业，这个问题也十分突出。

　　7. 财务预算不严谨，财务报告不准确，成本管理方法不科学，不能科学地反映、分析和控制企业的生产经营水平和经济效益。

　　8. 集团公司定位不清晰，导致机构臃肿，职能不明确。业务流程不畅，工作效率低等现象。

　　9. 各种信息严重失真，且不集成和不能动态查询，导致企业决策及日常工作缺乏科学的依据。

　　10. 缺乏基于供应链管理体系的ERP系统，难以有效地对企业信息实行快速处理、动态查询、高度集成和准确分析。

　　上述各种问题均属企业管理范畴，它与企业信息化建设有着必然的关系。如果这些问题在信息化建设之前或同时不能在一定程度上得以有效的变革，那么企业推进信息化建设就将成为无源之水，无本之木，也就难以从根本上提高企业管理水平和生产力水平，信息化建设的主要绩效最终也就停留在建立起一个能对信息实行快速处理、动态查询和高度集成的信息网络系统层面。显然，这不是我们期望的目标。

　　为此，我们在创建企业竞争优势的过程中，一定要把管理变革与企业信息化建设有机的结合起来，相辅相成，互为作用。实现这个战略目标，需要我们研究解决三个问题。一是如何运用现代企业管理思想、方法和IT技术，通过对我国企业现行管理模式和业务流程进行根本性的思考和渐进式的重组，以进一步完善公司法人治理结构、制定明确量化的企业发展战略、发挥人力资本的作用与价值、强化企业基础管理工作，建立基于供应链管理体系的ERP系统。二是如何将研发技术、制造技术、管理技术、信息技术和自动化技术有机的结合起来，通过有效的应用，带动产品研发模式和设计理念的变革、产品制造模式和方法的变革、企业管理模式和业务流程的变革、供应链协同商务模式、相互信任和双赢机制的变革，实现产品研发、设计、制造信息化、企业管理信息化，生产过程控制智能化。三是如何推动一些大型企业在现有基础上通过网络实现本地，乃至异地多层次协同研发、制造与管理数字系统集成。

　　赢在落到实处

　　在企业管理变革和ERP应用领域，影响赢在落到实处的外部相关因素主要是指人们思想意识的转变、相关理论的融合、管理模式和业务流程的重组、基础数据的支撑、应用平台的建立和项目实施方法的科学性等等。

　　供应链管理作为一种先进的管理理论，在整合上下游资源，提高产业集中度和再创企业竞争优势方面已经发挥出应有的作用。然而，支撑供应链管理模式运作并非只有信息技术平台，还有起着主导作用的，包括人们思想意识、公司治理结构、企业发展战略、人力资本、市场营销和协同产品研发等现代企业管理理论和方法在内的管理平台。当前，我们在研究供应链管理模式和供应链竞争力水平时，不能仅着眼于供应链本身的物理结构和逻辑关系，一定要深入研究供应链体系中每一个合作伙伴自身竞争力水平和管理水平，每一个环节及活动的内容、形式与方法，以及他们之间的合作模式与合作机制。只有这样，才能使供应链管理模式研究和应用真正落到实处，实现供应链价值和利润的最大化。

　　上汽通用为了降低汽车成本，它们从供应链整体优化角度出发，重组企业现行管理模式和业务流程，运用信息网络平台主动与220多家零部件供应商实行有效的沟通与协调。从而使上汽通用在从"别克"切换到"君威"时，车型切换造成的库存成本控制在20万元人民币以内。相比较而言，国内一个汽车零部件企业，虽然也在推行ERP应用，实行供应链管理。但项目实施结果，整个供应链上下游仍有数千万元资金被无效占用，尽管原因很多，但供应链运作模式和机制，以及项目实施内容与范围未能真正落到实处则是其中的主要原因。

　　ERP项目是一个企业管理系统工程。一方面运行这个系统需要大量准确的基础数据；另一方面，由于现阶段中国企业缺乏有效管理，以致多数企业的基础数据非但不全且不准确。这就需要我们在重组企业管理模式和业务流程的基础上对基础数据进行优化分析。例如：应用ERP能促使企业缩短产品生产周期，但是我们用来计算所有零部件生产周期的各种时间（加工时间、准备时间、排队时间、等待时间和传送时间）如果不准确，那么ERP又怎能有效的缩短产品的生产周期呢？又如：应用ERP能促使企业降低库存量和资金占用，如果我们不对库存量、采购提前期、采购批量、市场行情和运输方式等进行准确的分析和设定，那么ERP又怎能有效的降低库存量和资金占用呢？

　　ERP应用不能落实到基础数据这个层面，ERP应用绩效又怎能大幅度提高呢？应用ERP要推进管理变革，再创竞争优势这个战略目标又怎能很快的成为现实呢？

　　根据需求选软件

　　这些年来，由于软件选型不当导致企业二次选型的事情时有发生。一些企业的CEO和CIO们也经常问起如何选择ERP、SCM和PDM等应用软件。我的回答很简单，根据需求选软件。这是一条经过实践验证，且是切实可行的软件选型基本原则。但是，我还要强调指出的是这个需求既要基于现状，还要在推进管理变革的基础上超越现状。

　　根据需求选软件，说的是一个企业在推进信息化建设过程中，首先要学习掌握世界先进的研发、制造、管理和应用模式，理性的认识我国企业现状及其问题所在，明确信息化建设的目的与意义以及企业变革与信息化建设的基本关系。其次是运用分析模型、方法和工具，对企业现状进行调查分析，据此形成企业需求报告，并作为软件选型的主要根据。

　　下面以ERP软件选型为例。如果你的企业在未来的发展过程中，为了有效的分析控制产品成本，提高企业利润和竞争力，那就需要变革财务管理模式，引入基于管理会计的标准成本制度及其成本差异分析方法（如：物料用量和物料价格差异、人工费率和人工效率差异、方法更改和自制/外协差异等等）。还有，企业为了从不同的视角分析产品成本的构成及其合理性，那就需要相关部门提供按订单、加工路线、工作中心；按零件、部件、产品；按年、月、日；按材料、人工、制造费（变动和固定）等分类的各种成本报告，以及按上述各种类目进行关联组合的成本报告等等。如果这些管理模式、方法和成本分类报告都有助于你的企业加强财务管理和决策分析，那么你就要选择具有这些功能的ERP软件。

　　所谓既要基于现状，还要超越现状。实际上就是要求我们应该从现实、比较和发展的眼光来看问题和解决问题。我国尚未实现工业化，企业又缺乏有效管理，这是现实。大家对此一定有很多的感受和体会。但是我们不能据此形成需求报告。因为这种没有经过任何管理变革的报告，尽管它也能作为软件选型的根据。但是从信息化建设水平和管理水平来看，却没有实质性的提高。强调这个问题的目的是因为国内仍有一些企业就是这样去选择软件的。不管原因如何，其结果必然要进行二次选型。科学的方法应该是企业领导及项目组成员和咨询顾问们在对企业现状进行分析的同时，就要基于企业发展战略，引入管理变革，从而建立新的企业管理模式和业务流程。据此再形成企业需求报告。至于管理变革力度的大小则视企业实际情况而定，不能一概而论。

　　选软件，除了要有一个切实可行的企业需求报告外，同时还要分析软件供应商（代理商）的服务水平、发展能力和软件售价。

　　老调重弹

　　众所周知，不管做什么事情，都要有明确、量化的目标。如果没有这样一个目标，实际工作中必将出现很大的盲目性和随意性，势必严重影响工作质量和工作效果。在ERP应用领域也同样如此。然而，从目前我国ERP应用情况来看，多数企业的ERP应用目标仍不尽量化，或者说这些目标主要都是一些诸如推进管理变革，优化业务流程，提高竞争力和加快信息化建设进程，以及压缩生产周期；降低库存量；减少资金占用；降低产品成本一类的比较定性的目标，难以有效的实施和控制。

　　为此，制定明确、量化的ERP应用目标势在必行，也是一个难题，需要专业公司和企业认真研究，相互配合。

　　下面例示两个国有大型企业2002年制定的ERP应用目标（量化部分）。

　　某机械企业：提高交货准时率15％；减少库存量30％以上；降低产品制造成本15％以上；增加产品利润10％以上；基础数据准确率达到95％以上……。

　　某钢铁企业：缩短生产周期45％－50％；提高交货准时率10％；提高存货周转率20％；提高战略性采购比例20％……。

　　经过近10年的宣传与推动，人们开始认识到对ERP项目实行监理的必要性与紧迫性。国家有关部门也相继制定了一些规定和办法。看来问题似乎得到了很好的解决，其实不然。那些正在实行ERP项目监理的企业在实践中普遍感到问题较多，难以操作，效果不佳。究其原因，一是多数企业在推进ERP应用过程中缺乏量化的应用目标。没有量化的目标，如何对项目实行有效监理。二是目前一些从事ERP项目监理的专业公司对行业知识、管理知识和ERP软件功能缺乏足够的了解，监理过程中难以与甲乙双方沟通交流，发挥应有的作用。三是目前的监理范围主要是ERP软件实施监理，没有延伸到整个项目全过程监理，特别是项目方案和管理变革过程监理。

　　通过定量计算、定性分析和客观公正的评价，从不同的角度科学的揭示ERP应用效绩，有利于企业提高ERP应用水平、管理水平和可持续发展。然而这个问题并未被企业所充分认识，落到实处。

　　基于ERP项目是一个企业管理系统工程的认识，ERP应用效绩评价应突出管理变革。既要定性的反映企业通过ERP应用后在管理模式、管理方法、组织结构、业务流程和信息处理等方面的改进、提高和创新；又要用相关指标定量的反映和衡量企业在管理水平和生产力水平方面的改进和提高，如：全员劳动生产率、流动资产周转率、市场预测准确率、成本费用利润率、存货周转率、应收款周转率、计划准确率、成本准确率，以及项目的投资利润率和投资回收期等等。