过去的数据仓库和商务智能工具所提供的大多数是历史性的知识，但是随着供应链的复杂程度和脆弱程度越来越高，企业越来越需要具有实时分析和调整的能力，越来越需要对供应链中将要发生么做出准确的预测。

　　——也谈供应链管理(SCM)与商务智能(BI)之间的关系

　　王茁(王)：在上两次对话中，我们分别谈了ERP与商务智能、CRM与商务智能之间的关系。ERP是对企业后台业务的整合，CRM是对企业前台业务的整合，这两方面的整合都离不开商务智能。

　　顾洁(顾)：其实另一种业务也需要整合，也需要商务智能，那就是供应链管理。

　　王：那你能不能给读者介绍一下供应链管理及其与商务智能之间的关系？

　　顾：没问题。其实，关于供应链管理已经有很多介绍了，这里我简单重复一下：所谓供应链是指为终端顾客创造和提供产品与服务的相互关联的组织、资源和过程的一个联合体，它包括了从供应商(以及供应商的供应商)到顾客(以及顾客的顾客)、涉及生产和递送一个产品或一项服务的所有的设施、职能和活动；所谓供应链管理是指通过优化产品、服务和相关信息的流通来提高股东和顾客价值的商务战略、战术、过程、技能和技术。从职能上讲，供应链管理包括交易执行系统(定单管理系统、仓库管理系统、交通管理系统、国际贸易系统)、计划系统、优化系统和供应链分析等等。

　　王：你的这个定义够全面的,那你能不能再介绍一下供应链管理的一些趋势？

　　顾：好的。进入二十一世纪以来，供应链正在发生一系列重大转变：首先，供应链正在由企业驱动转向顾客驱动，过去供应链中的所有流程和作业都是以企业自身的方便为第一设计原则的，总希望顾客对于他们所遭受的不方便能“忍着点”，但是随着企业生产能力的不断提高，市场供给数量的不断增加，顾客选择范围的不断拓宽，顾客信息来源的不断增多，顾客的权力会越来越大，而企业就会越来越怕，企业的供应链就会越来越听话(当然是顾客的话)；其次，传统的线性供应链正在转向非线性供应链，在传统的线性供应链中，每一个参与者完成自己的任务后，就把产品以及有限的信息传给下一家(从部件供应商到制造商到分销商到零售商再到终端顾客，一路呈“线性流动”);现在由于企业对效率的狂热追求和网络技术的飞速发展，一种新的互动模式———非线性供应链———正在崛起，其中各种任务之间的关系是不对称的，每一个参与者的角色是根据核心竞争力和资本资产的优化来决定的，摈弃了手工性、单一性和延迟性的线性供应链，创造出自动化、多样性和实时性的供应链；再次，“围墙内”供应链管理正在转向“围墙外”供应链管理，在过去几年里，许多企业已经注意到了供应链中的效率和顾客服务问题，开始利用信息技术加强对供应链的管理，但是其着重点仍然是企业围墙以内的事务，但是随着互联网等协同技术的发展，企业供应链管理的重心已经开始向围墙外倾斜，与越来越多的贸易伙伴建立更加密切的合作；最后，市场竞争正在由在企业之间进行转向在供应链之间进行，由于顾客权力的增加，产品生命周期的缩短，产品利润的减少，企业必须消除对供应链上的所有贸易伙伴的猜忌和敌意，建立信任和合作，分享更多的信息和过程，形成一个命运共同体，将来一个企业再也无法单枪匹马地傲行于商场之中，必须与供应链中的所有伙伴结成同盟军同仇敌忾才能取得胜利。

　　王：你对供应链管理的定义和趋势都介绍得很清楚。我想在你的介绍的基础上，谈谈分析型供应链管理(SCM和商务智能的结合)。象分析型CRM(CRM和商务智能的结合)的存在和发展对于总体的CRM来说十分重要一样，分析型SCM的存在和发展对于总体的SCM来说也十分重要。由于供应链管理活动需要并产生大量的数据，企业必须利用商务智能工具整合并分析这些数据，来改进供应链管理过程中的决策，减少浪费，提高经营效率和顾客满意度。从供应链管理系统的数据收集系统中提取数据并加以分析能够帮助企业识别运营趋势，针对供应链流程做出更有依据的决策，比如如何调整流程从而在总体运营成本更低的情况下更好地满足顾客需求。对于供应链数据的分析能够帮助企业找到原材料，找到并评估供应商，更加有效率地制造产品，更好地评估顾客需求，以更有竞争力的价格及时向顾客提供产品。

　　顾：已经有很多公司使用商务智能工具来支持供应链管理并从供应链管理软件中获取更大的价值，比如：

　　加强员工、供应商、合作伙伴和顾客之间的协作程度；

　　通过智能化的供应商关系管理来优化供应商绩效；

　　提高数据可见度，从而减少库存水平(从5%到15%不等)；

　　分析顾客服务程度，识别具体的问题领域，从而采取措施，提高顾客的满意度；

    理解顾客需求中变动性的来源，从而提高预测的准确性；

　　分析生产上的变动性，从而识别需要采取改进措施的地方；

　　分析运输绩效，通过利用最有效率的运输服务提供商来减少成本。

　　王：我看过CutterConsortium公司在2002年秋天做的一项调查报告，该报告说在美国，已有31%的企业在使用商务智能工具来分析与供应链相关的数据，36%的企业计划在未来6-18个月实施供应链智能计划。企业在供应链管理的各个商务流程中应用商务智能的情况如下：

　　商务智能用于“计划”之中(平衡供应链资源与要求)：31%

　　商务智能用于“采购”之中(改进向内供应链的合并与优化)：24%

　　商务智能用于“制造”之中(提供关于制造流程的见识)：21%

　　商务智能用于“配送”之中(改进向外供应链的效率和效果)：24%

　　商务智能用于“退还”之中(既有效率又有效果地管理退货)：17%

　　顾：在整个供应链中应用商务智能是为了获得可见度，这意味着不仅能够跟踪一个供应商的绩效，还要能够跟踪该供应商的供应商的绩效。对关键指标的可见度能够推动更加敏捷的需求计划，而生产和质量问题也能够更加快速地得到解决。另外，可见度的提高对于顾客来说也很重要。根据加特纳公司的估计，到2004年向顾客和合作伙伴提供关于顾客定单、运送物品以及横跨延展的供应链的事件的可见度的企业(见图一)能够比别的企业在获利性方面高出15%，因为他们能够在提高顾客满意度的同时减少库存。

　　为了增加整个供应链的可见度，企业需要做到如下几点：

　　建立内部的绩效指标并把内部和外部的信息结合起来；

　　把高回报的功能领域区别出来；

　　利用关键绩效指数来驱动流程改进；

　　建立整个供应链的绩效指标来延展内部指标；

　　支持合作伙伴建立内部指标；

　　整合信息

    王：我完全同意。而且，我认为企业对供应链不仅要有后顾性的可见度，而且要有前瞻性的可见度。过去的数据仓库和商务智能工具所提供的大多数是历史性的知识，但是随着供应链的复杂程度和脆弱程度越来越高，企业越来越需要具有实时分析和调整的能力，越来越需要对供应链中将要发生么做出准确的预测。尤其重要的是企业要增加对顾客需求的认识和预测能力，因为顾客需求对整个供应链的影响是至关重要的。企业只有提高对需求链的可见度，才能该提高产品利润边际和获利率，并减少库存成本和不必要的降价。企业需求链的可见度需要具体到地区、店家、品牌、类别和单项产品，企业对这些层面的情况要做到一览无余。

　　顾：绩效衡量是分析型SCM的重要组成部分，因而也是供应链管理的重要组成部分。利用所收集的供应链管理数据来做分析是在供应链管理市场上竞争的众多软件厂商的一个目标，他们推出的软件工具可用于衡量具体的供应链活动的绩效指标，包括但不局限于采购(供应商绩效)、生产计划、生产分析、产品质量、库存(产成品与原料，短缺与过剩)、后勤、顾客服务、效率和成本。随着企业之间的整合与协作程度越来越广、越来越深，供应链中的绩效衡量也不再囿于企业的四个“围墙”，开始走出“围墙”。

　　王：建立卓越的供应链绝对离不开商务智能。沃尔玛公司既以擅长供应链管理闻名，又以擅长开发与利用商务智能闻名。沃尔玛公司拥有世界上最大的数据仓库(大过美国政府的数据仓库)，供应链中的商务智能大大提高了该公司的劳动生产率，最新的数据显示美国国民经济中劳动生产率的增长有四分之一来自沃尔玛。世界上的企业不管大小，不管处于什么行业，都应该象沃尔玛一样重视供应链管理，重视信息技术的利用，重视商务智能。企业在构思商务智能体系时，应该充分利用数据仓库、数据整合技术、商务智能工具和行业非常好的实践，充分分析供应链中的大量数据，与供应商和其他商业合作伙伴一起把供应链中存在和积累的数据变成信息资产和知识资本，不仅供企业内部使用，而且供外部合作伙伴使用，用智能之光照亮整个供应链(更准确地说是“整个价值网络”)。