两年来，欧洲企业开始对供应链进行切实协调，这是欧洲供应链的最新进展。

　　在意大利米兰的高速公路上，TNT公司的货车每天都在不停地穿梭往来。星期二车里装的是三星公司的产品，星期三，可能就是索尼的了。作为两个在电子产品领域竞争的对手，这样做是不是会妨碍它们之间的竞争？

　　过去，这种情况并不多见，物流公司在与某个大客户签约服务时，通常会得到该客户的警告：“不能再与我们的竞争对手签合同。”但这已经是过时的想法。三星和索尼竞争什么？他们竞争的是市场份额，而不是运输商。因为，作为一名顾客，他只会关心产品的好坏，而不会在意这个产品由谁来运。

　　与对手合作

　　欧洲物流发展到今天的水平并非一蹴而就。以英国为例，物流外包服务从20世纪70年代中期开始，从简单的运输、仓储，发展到如今发达的附加值服务，其间经过了25年的时间。运输方面，80年代相继出现了运输计划服务和快递服务，90年代出现了拼箱服务和运输网络等复杂服务；仓储方面，从最初的仓库管理逐渐发展出配送、专门配送、物流管理和物流网络。

　　1992年以前，欧洲的物流发展是以各个国家单独发展为背景的。而在此之后，由于欧洲统一市场的形成，运输和边境管制得以放松，此举不仅降低了运输成本，而且促进了欧洲整体物流市场的整合。

　　过去，“协调”一词被用来形容买卖双方的关系，现在它的意义已经不仅仅局限于此，而是可以描述一群企业之间的关系。我们创建了ELUPEG组织(欧洲物流客户、供应商及参与者集团)，并由我担任主席。2003年这一组织取得了重大进展，有300家左右的企业加入其中，涉及电子、化工、汽车、快速消费品等几个领域，其中不乏三星、索尼、福特、通用汽车、亨氏、杜邦等巨头。这些企业按照不同的领域被分为几个协作组，各个小组通过对本行业的物流情况进行考察，发现更多的市场机会，通过合作占领更大的市场。

　　本是行业中的竞争对手，却能在这样一个网络中携手合作，这可以概括为“与对手合作，与合作者竞争”。实际上，汽车领域的两大巨头福特和大众已经在欧洲开始实践“共同生产”，两家生产商共享一个工厂，共享一条装配线，甚至共同设计。在目前的市场经济环境下，这些汽车厂商已不能被认为是生产者，而是转变为一个“品牌管理者”。他们的竞争是在品牌和市场上，而不是在生产上。

　　中国物流路还长

　　其实汽车企业在供应链整合方面并不能算是做得最好的，它们并不善于整合下游供应链，仍然遵循库存生产的老路，而不是按照订单生产。谁是出色的供应链下游整合者呢？是食品厂商和零售商，他们领先全球潮流。

　　但在中国并不是这么回事，中国虽然有了一流的零售商，但你们的物流并不是一流的。

　　虽然只在中国呆了两天，但我的所见所闻告诉我，物流在中国还有很长的路要走。当我在国际展览中心参观完展览返回饭店时，路过世界优秀的家乐福超市，正巧看到一辆货车在停车场卸货。以后的半个小时内我看到这样的情景：4个工人忙着把货车上成箱的货品搬卸下来，有的包装箱已经破损，工人只好对其重新包装。没有机械操作，所有的箱子都是靠工人一个个手工搬卸。

　　这种情景在欧洲不会出现，有5个原因：第一，包装箱破损，货品被放到地上，无益于卫生；第二，不利于环境；第三，不利于安全，在公共场合下装卸，货物随时会有被盗走的风险；第四，环节过多，装卸途中会使货物继续遭到损坏；第五，效率低下。

　　在2003年中国物流高层论坛上，中国交通运输协会常务副会长王德荣公布了《2001-2020年中国物流发展战略研究》。根据战略目标设计，到2020年中国物流占GDP的比重将降低到10%-12%左右，有可能接近发达国家的平均水平。以中国现有的水平，要实现上述目标，还有很长的路要走，首先要把物流服务发展到一个新层次，其次就是企业要重视供应链管理。

　　联合利华的启示

　　与欧洲的物流市场相比，中国目前的情形更接近于东南亚地区在上世纪末时的水平，主要表现在：市场快速增长，消费需求大，但物流方式较为传统，效率低下。

　　20世纪90年代，曾帮助联合利华设计其在东南亚的供应链。为此，我们对东南亚市场进行了深入考察。20世纪90年代的东南亚，消费市场的传统性主要表现在店铺规模小。但是，消费需求增长很快，超市、零售业市场的增长率都在30%以上。面对这样一个市场，联合利华的任务是如何适应市场的快速增长，如果生产商的增速低于市场，就会失去市场份额。因此，联合利华面临的最大挑战就是以比市场更快的速度增长。

　　但是，联合利华的供应链结构能否有助于它应对这一挑战呢？具体而言，就是生产厂的位置是否合理？供应商是否能准确供货？分拨系统是否好用？仓库是否实用？……经过一系列的考察，我们发现所有这些问题的答案都是“不，没有”。在这样一个供应链系统下，联合利华无法保证把产品及时送到市场上，因此有必要建立服务市场的供应链。

　　在这个案例中，最大的变化是观念和态度的改变。我们花了很大力气，帮助联合利华把工厂从以生产为目的改变为以供应链管理为目的。同时，供应链的管理还应进入到生产厂内部以及原材料的管理。在联合利华的整个供应链链条中，上游供应链管理只是一部分，更重要的还有下游。在下游，联合利华需要把大量的新型运输方式与当地传统的市场相结合。

　　三个层次

　　因此，企业制定供应链管理方案时，应遵循三个层次。第一是战略层，具体而言，应考虑从何处采购原材料，在哪里设厂，仓库设在何处，运用哪种运输方式等问题；第二是流程设计，具体包括订单流程、产品更新流程、新产品上市流程等；第三是系统运营，即确定并运营支持供应链管理系统。目前许多企业都在实行ERP，但ERP只是支持供应链管理的系统，而供应链管理不是ERP。

　　从企业来看，实施供应链管理最根本的目的是降低成本，减少库存。“零库存”是所有企业追求的目标，但从实际情况来看，真正的零库存并不能完全实现，恰恰相反，在很多情况下，供应链中确实需要库存，但必须决定库存放在哪里。企业如果能够在收到订单后生产，自然是不需要库存的。但顾客去超市购物时，不会在超市里向厂家订货，而是希望货品就摆在货架上，因此，零售商就需要有一定的库存。

　　在传统的供应链中，链上每个环节都有库存，其中许多库存都是多余的。如果供应链具有可视性，能够共享数据，那么就可以预见未来的订单，从而降低整个供应链上的库存水平。