对于商品零售业的信息化，大多数老板都会有这样的体会－－好是好，就是太劳神费力了，买软件、买硬件、做集成、搞培训……，实在太累。充其量，只能在中心地域搞一搞，摊子铺大了，不行！双汇软件刘小兵的看法却不是这样。 

　  双汇信息化的动因
 
   双汇是以肉类加工为主的跨行业、跨地区、跨国经营的特大型食品集团。作为年产值近100亿元，拥有40多家子公司，上百家办事处，遍布全国500多家连锁店，员工2万多人，出口美国、香港等地的跨国大型企业集团，双汇对信息化的要求异常迫切。此外，双汇还具有资源依赖性强和产业链条长的特点。正如双汇集团董事长万隆所说，双汇是一家“采购到源头，销售到终端”的大型流通企业，这样的企业如果没有信息化管理简直难以想像。 

　　比如连锁店管理。为保证肉质的新鲜，每家连锁店必须在前一天下午把第二天需要的肉制品数量传真给双汇公司的配送中心。配送中心有70多人在接收传真并进行手工统计，大约4、5个小时以后，从堆积如山的传真纸中拿出统计结果，报给生产厂，再按单生产。然后，再把配送单转抄给送货的班组，由他们负责把货从生产厂提出来，按单分配好，装车送货。到晚上，配送中心再负责把各门店没有卖出的货物拉回生产厂。有时候因为手工统计出错，经常为了对账、对数字忙上大半夜，工作人员叫苦不迭。 

　　随着连锁店的增多，弊端越来越突出地显现出来：一是，配送中心人员过多，门店几十家时，配送中心已经有70多人，如果按照双汇的计划，在“十五”期间发展到2000家分店的规模，得多少人统计数据？二是，因为配送中心统计时间长，所以要求各门店前一天很早就得把第二天的数字报送上来，导致预测数据不够准确，于是经常发生有的店已经没货可卖，而有的店却不得不晚上把余货退回厂家的情况。三是，缺乏准确性和及时性的数据，将严重影响集团领导的决策。 

　　用双汇实业集团有限责任公司控股的双汇软件总裁刘小兵的话说，发展到一定规模的企业都会遇到“信息化”这堵厚厚的墙，如果翻越不过去，企业就很难向前发展，而如果翻越过去，那双汇就将把那些竞争对手远远甩在后面。由此，1998年底，信息化作为保证双汇未来发展的一项基本策略而被提上了重要议事日程。“数字化双汇”作为双汇集团“十五”规划的六大重点工程之一正式启动。 

　  双汇软件是双汇集团的“私人医生”

    双汇是卖肉的，怎么又凭空“杀”出个制造软件的来？这事还得从双汇买软件开始说来。1999年底，当时，志在做大流通企业的双汇集团已深刻地意识到了信息化对企业长远发展的意义，但当时，国内企业对信息化这一概念还很模糊。为了上ERP，集团信息中心在一年内先后对国内外多家软件供应商的产品进行了考察，投标者有国内外软件供应商17家之多，但是双汇并没有找到真正适合的软件供应商。不得已，双汇选择了某软件公司，那是一家国内较早研发ERP软件的公司。但该项目实施不到一年即告流产。双汇软件总裁刘小兵认为，像双汇这样既庞大又特殊的企业很难在市场上找到适合自己的ERP软件。双汇的庞大自不待言，关键在于其业务架构的特殊。双汇既是集团化运作，同时各下属公司又独立核算；下属有属于工业的生产厂商，也有属于商业的直销门店，又有代销方式的批发商，形成了工商一体化；而多机构、多地域的特性又形成了复杂的分布式经营结构。如此庞大的分销、连锁销售体系和生产规模不仅对软件技术有严格要求，而且对管理技术的要求更高。这家合作的软件公司不能在双汇要求的时间内解决这些问题，双汇的信息化进程差点搁浅。 

　　刘小兵是双汇集团董事长万隆在加拿大考察时遇见的。他对企业信息化建设的经 

　　验和思路，使万隆感到，双汇的信息化已找准了方向。2000年10月双汇软件公司正式成立，刘小兵任软件公司总裁，除广泛吸纳原双汇集团信息中心全部人员外，还网罗了一批具有相当经验的软件技术人员和海外的ERP项目专家。自此，双汇软件开始成为双汇的“私人医生”，为其提供贴身服务，双汇软件也开始经历对国外先进软件进行“汉化”和“客户化”的过程。 

　  信息系统的技术架构

    双汇是家工商一体化的企业，其信息化架购之庞大自不待言。以其连锁配送为例，双汇采用的是基于J2EE规范的B/S多层结构，把应用软件集中部署在中心服务器上，客户机不需要安装任何应用软件，只要一台普通电脑，可以上网就行。整个系统的更新和升级只要在中心服务器进行即可，不仅节省了IT成本，也大大推进了双汇集团信息化的进程。 

　　部署B/S架构的软件时只需要每家连锁店能够用普通电话线上网即可。但对于什么才是真正的B/S软件，刘小兵对此颇有想法。“似乎大家都声称自己在做B/S结构的软件，而事实并非如此。如果你的B/S软件不能让用户用最简单和便宜的方式上网，不能保持上网时相对的稳定，那么在双汇仍然得不到很好的应用，因为双汇的连锁店既开到了大城市也开到了县城，在较为偏僻的地方仍要保证软件可以运行。” 

　　1、技术平台 

　　双汇集团的信息化系统完全基于J2EE技术架构，100％纯Java技术开发，“一次编码，到处运行”，支持真正的跨平台计算；遵循J2EE、EJB（Enterprise JavaBean Server，该服务器一般用来处理业务逻辑）规范，采用中间件、应用服务器技术，整个系统为多层架构的B/S模式。 

　　2、技术架构 

　　借助于中间件和应用服务器等技术，信息系统形成了典型的四层B/S架构。由于采用了100％纯 Java技术，该系统可以轻松地运行于各种操作系统和浏览器平台。随着移动Internet的迅猛发展，该系统的客户端可以平滑地移植到WAP手机、PDA以及任何其它的移动数字终端。 

　　另外，采用应用服务器技术使得该系统可以方便地加以扩展。当业务量增长到一定程度时，只需增加应用服务器，借助负载均衡系统即可提升系统吞吐量，提高响应速度。类似地，数据库服务器也可以在需要时加以扩展，提高处理能力。 

　　3、性能 

　　由于采用了应用服务器技术、负载均衡技术，该系统服务器端的处理能力可以随时方便地进行扩充，扩充时只需要增加服务器的数量并进行简单的软件配置即可，并且对服务器的种类、性能、操作系统平台等都没有限制。 

　　4、可靠性和安全性 

　　采用B/S结构，所有的业务数据均保存在后台数据库中，因此很容易采取有效的措施保证系统的可靠性。服务器均采用成熟的冗余备份技术，直接以百兆以上带宽接入Internet骨干网，并且安装专业防火墙以保证安全。数据库必要时可进行异地同步备份。 

　　在软件方面，系统具有较为完善的用户权限管理功能，用户只能访问被授权的功能和数据。此外，数据传输采用成熟的数据加密技术，数据在互联网上传输可保证安全。 

　　与专业IT公司试比高

    在任意一家双汇连锁店里面，系统会自动、实时采集POS机数据，自动生成配货单、报表等；而集团总部则可以及时了解到各店的实时库存，并根据库存由系统自动生成订单，从而制定出符合市场需求的生产计划。还可以通过大宗采购、统一配送来降低采购和流通成本，并从源头上控制了以前经常发生的一些财务问题。 

　　这种信息传递和自动匹配的过程也正好形成了一个以客户为中心，决策迅速透明的扁平化管理模式。目前，集团级财务管理系统与生产计划管理系统，购、销、存管理系统，连锁配送管理系统等已实现无缝集成，形成一个集团级的完整解决方案。 

　　另外，双汇软件的研发人员经过在双汇集团的实地考察还先后上了生产管理信息系统、总经理查询系统、生猪屠宰生产线实时质量监控系统等。在未来的几年内还将上马一些不同的信息化项目，这些将构成整个双汇集团的信息化平台。截至目前为止，已经上马的项目合计投资已超过2000万元。这些信息化投资，由双汇集团出一大部分，各下属公司自筹一部分，还有一部分来自双汇软件公司自筹的款项。其中双汇集团从1998年起，每年就将其销售收入的2.5%用于企业技术改造和信息化建设。 

　　谈到双汇软件的初显成效，刘小兵兴致勃勃地向记者演示如何实时调阅或监控遍布全国的几百个联网连锁店各类商品销售和存量等数据。当记者问到双汇连锁店的POS机选用的是哪个品牌的时候，刘小兵说，他们的POS机是自己开发研制的。他们当初决定自己生产POS的最大原因是基于连锁店不断扩张的需要。双汇每年新开的几百个店要使用上千台POS机，所以他认为自己生产是最划算的。自此，双汇软件逐渐由双汇集团的“花钱部门”变成“赚钱部门”，也开始向外销售POS机和POS软件。由于双汇有进行大规模批量采购的优势，所以可以较优惠价格向其它零售企业提供整体的解决方案。 

　　刘小兵还告诉记者，目前，双汇软件正准备与德隆集团所属一知名农资连锁公司签约，为其实施整套的连锁企业信息化解决方案。该公司曾经与国内一家知名度很高的软件商合作过，但在其快速扩张时问题出现了：原系统需要在每一个建立门店的城市架构一台服务器，然后，每个省还要再架一台服务器，最后，全国还要有一台总的服务器。这样，该公司就需要在全国范围内设500个机房进行同步运营，而事实上，这种“同步”还会受到各方面的干扰而难以实现；此外，全国500多个机房需要众多的网管人员，还要安装几百条宽带线路；软件不是基于浏览器，每开一家新店都要安装新软件，架构新机房，这些运转费用是巨大的。而双汇软件的不同之处就是在全国只设一个机房，各地门店只要通过浏览器上网就可以了。 

　　最近，国家科技部将双汇定为13家优异信息化示范企业之一。记者请刘小兵向其它零售企业介绍信息化的经验时，刘小兵认为国内不少连锁企业最大的问题是缺乏一个真正懂行的人去选择软件。 

　　他说，其实选软件最简单的方法，就是看那些成功的企业用什么管理软件提升管理水平，你的企业就用什么软件。双汇为搞信息化曾经花了近两年时间在全国招标，然后进行商务考察，最终选择了一家全国非常有名的软件公司，实施后却失败了。这是因为那家软件公司虽然知名度大，但他的成功案例并不具体适用于双汇这样需求复杂的行业。毕竟，做第一个吃螃蟹的人，风险是很大的。而如果看成功的企业怎么搞信息化，然后对他们的案例进行分析，成功的机率就会高很多。