杰克·韦尔奇曾说过，“如果你在供应链运作上不具有竞争优势，就干脆不要竞争。”

　　2005年，商业、分销、物流等领域将如期对外开放？

　　面对新的竞争格局，处于不同链条的中国企业如何玩得转，行的远？

　　站在2005的门槛上，我们需要做一番自我审视……

　　在过去的岁月中，供应链就像星散的光点，被分割了、离散了，单枪匹马肆意竞争的时代已经结束，在即将开始的决战中，协同作战的供应链竞争将被定位于企业的差异化竞争能力。

　　一场战争中，最艰苦卓绝和关键的往往不是军队之间的正面冲突和对抗，而是战争各方的“后勤供给”是否有保障并且不易被对手摧毁。对企业而言，在争夺市场份额的诸多要素中，供应链管理具备与军事战争中“后勤供给”相类似的位置和作用。

　　决胜供应链

　　从产品竞争到过程竞争

这是一个普通周末的下午，一位顾客在超市提供查询服务的电脑中键入所要商品的名称、品牌，琳琅满目的货架前立即神奇地浮现出一片绿色的阴影，不仅准确对应着该产品的具体位置，商品的价格、型号等资料也一览无余。这家超市与传统的超市相比，看起来更像一个电子商业中心。

　　当他推着满载商品的购物车走到收银台前，他取下了购物车前的一个液晶显示屏直接递给了收银员，只几秒钟时间就顺利结帐，整个流程都在瞬间完成，既准确，又简便。

　　在这个超市没有令人懊恼排队等候付款的情景；也没有谁会为跑遍整个商店寻找一个熨斗而焦急。

　　而现在，这一切都依赖于RFID在零售业里的应用。这样的场景在很多年前还只是一种期望。

　　有关部门和商家的行动明白无误的告诉我们，这一天已不再遥远。

　　2004年元月，有关主管部门专门成立了工作小组来制定RFID相关国家标准。

　　2004年11月底，零售巨头沃尔玛向其前100家供货商抛出了实行RFID技术的要求，这一举措意味着，现在决定零售企业成败的第一要义，已不再是“选址、选址，还是选址”，而是谁能快速的反映消费者需求。大多数供应商、和分析家认为这一决议将被实施。一旦开始落实这一计划，就预示着电子价签时代的来临。这对中国零售业态带来多少影响尚无法估量。

　　但有一点是确定的，零售业作为供应链的重要环节在2005年将全面开放。按照WTO协议，商业、通讯、建筑、分销、教育、金融、旅游和运输共9个大部门、约90多个分部门也分别做出了开放承诺。从2004年12月11日，中国已允许外资在批发和零售企业控股；到2004年底将允许外商设立独资建筑和分销企业。

　　让时光倒转，在过去的三年WTO过渡期内，很多行业一直享受着制度上的“呵护”：独资企业不允许进入某些行业；中外合资的企业可以进入但不能控股，而且不仅要经过审批，还有数量上的限制……诸如此类的政策保护，在2005年到来的时候也将全部终结。此时，中国的企业正站在一个更加开放的市场的门槛上。

　　2005年之后，随着采购、零售、物流各领域的全面开放，中国更多的企业将被纳入全球供应链系统。从这个意义上说，2005年将把中国企业带入一个供应链竞争的新起点。

　　来自安邦咨询的数据显示，仅零售业巨头沃尔玛每年在内地采购的金额就高达120亿美元，占了美中贸易逆差的10%以上。如果沃尔玛是个独立国家，去年可望成为中国第八大贸易伙伴国，甚至超越了俄罗斯与英国。而这只是所有供应链业务的冰山的一角。勿庸置疑，开放的中国市场将会迎来更多商机。

   “2005年更多领域的开放，供应链各个链条中企业之间的竞合将多于竞争。”惠普公司高级顾问史文月坚信开放后的竞争趋势。6年多的供应链一线咨询、研究经验，史文月已成为供应链的行家里手。

　　但现阶段国内的企业对供应链管理的认知水平还偏低。史文月说，现阶段，很多企业将供应链管理定位于仓储、运输、电子化订单等等。这种局部的认识好比盲人摸象。反映出国内企业对供应链管理的认知水平差异性很大，总体来讲偏低。以信息化为例，很多企业上了先进的ERP系统，但效果却不理想，问题就在于信息系统可以告诉管理者某地的库存量，但是系统却不能告诉管理者什么时候调动库存。市场的规律是什么。目前企业还没有认识到供应链的核心是一种管理方法。相比之下西方企业实施ERP的成功率要远高于国内，这是由于国内企业在管理思想上与西方企业差异明显。“从这个意义上说，中国企业面临的挑战首先来自企业管理者自身。

　　无论是机遇还是挑战，一切都是值得期待的。

　　从这个意义上讲，2005年将是供应链管理里程碑中的一个全新拐点。在引入供应链管理短短几年的今天的企业界，在新的竞争中如何赢得竞争优势，关于供应链管理的发展现状、规则、要求、以及所置身的环境，都需要各个企业一一审视、剖析、梳理。

　　供应链之痒

　　“正确的商品+正确的价格”这一度是被国内企业奉为金科玉律的生意经。

　　今天这个理念似乎已不再灵验。“我们引入了ISO9000质量管理，产品非常畅销，价格也很有竞争力，但是利润空间却在逐年下降。”浙江宏升服装厂厂长张迪很长时间里一直经受着利润下降的煎熬。怎样扭转颓势？在一次行业论坛上，专家的讲演给了他不少启发。

　　专家认为在充分竞争的年代，通过产品差价赚钱越来越难了。“当你在差价上很难有所作为的时候，企业要赢利，就只好从产品的周转、库存、后勤服务等问题上来考虑。企业已经从过去的两个‘正确’变成了五个‘正确’。企业发展到一定阶段不仅需要正确的商品、正确的价格，还需要正确的成本、正确的时间和正确的地点。‘正确’的商品和价格比较容易做到，但后面几个‘正确’，不是拍拍脑袋就可以做到的，企业的目光应该从传统管理的‘向内’转变为‘内外兼修’。”这就需要企业拥有供应链管理的宏观视角。

　　事实上，专家们所倡导的理念与中国企业现状却相差甚远。

　　企业库存，是其中最难解决的问题。

　　企业越做越大，仓库也越建越大，销售额翻了几番，帐面上的流动资金却没见增长多少，为什么？原来都跑到仓库去了。

　　前几年，保暖内衣行业热热闹闹的风光了一阵，而后几年就是集体大跳水，这同样是库存积压的无奈之举。一位服装企业的老板对记者感慨地说：“有人搞服装挣钱，有人辛苦忙活到最后，就挣了一推积压的衣服。”据了解，温州服装企业库存比例高达50%，库存问题已经成为众多企业加快发展的绊脚石和拦路虎。

　　受库存困扰的不止是服装行业，近的有2004年年末的汽车成品库存，2003年手机库存，远的有前几年的彩电库存。为库存买单的滋味每个企业可谓冷暖自知。从企业来看，实施供应链管理最根本的目的是降低成本，减少库存。“零库存”是所有企业追求的目标，但从实际情况来看，真正的零库存并不能完全实现，恰恰相反，在很多情况下，供应链中确实需要库存，但必须决定库存放在哪里。企业如果能够在收到订单后生产，自然是不需要库存的。但顾客去超市购物时，不会在超市里向厂家订货，而是希望货品就摆在货架上，因此，零售商就需要有一定的库存。

    对很多中小企业来说，库存已经成为了企业经营的万恶之首。令人遗憾的是，不少企业管理者并不清楚：那些在仓库里的货品和材料每年要用掉多少公司的开销。

　　“就像任何人都不能说要去翻户口本才知道自己的年龄一样”。史文月认为，做为企业的供应链主管，企业的关键库存关联指标应该时刻了然于胸，这是管理理念的问题。“企业之间的竞争就是在管理上的竞争。资金周转率是企业竞争力的一个重要因素，我们国家企业的资金周转率要远低于国外，除了和应收帐款(与经济环境有关)外，另外一个很重要的原因就是库存的激增。长期以来国内企业重经营、轻管理的粗放式的管理模式，很容易造成企业的负担随着库存的增加而不断加剧。”

　　为什么频频有企业为库存所累？很多中小企业对史文月提出过这样的疑问。史文月认为从根源上说这还是供应链的问题，按照传统的模式，企业都是按照所谓的“年度计划”来生产的，产品再由分销商向市场“推销”，企业对市场的反应永远是落后的，这种供应链模式是产生库存的罪魁祸首。不合理的库存不仅仅使企业以及供应链的成本增加，同时占用了大量的资金，进而大大降低了企业利用资金的机会。如何保持合理的库存这是一个很难拿捏的“度”，需要企业管理者对供应链管理的规律和方法了如指掌，指导企业以及供应链合作伙伴的生产和销售(采购)计划。例如：按照零售终端的销售数据进行市场需求预测；与供应商协同进行供需计划；从产品设计到生产实行零部件标准化等等，从而大大降低供应链上产生不合理库存的可能。

　　没有科学的供应链管理带给生产企业最大的问题是库存，但又不仅仅是库存一个问题。

　　一个顾客可能常常会在一个连锁店中遇到这样的情形：早上想购买一盒鲜牛奶，可是便利店的冷柜架上已经空空荡荡，于是他因此放弃了购买，同时也因为牛奶的缺货影响了他购买面包，口香糖以及当天的购物计划。

　　虽然，终端缺货只是门店经营情况一个表象问题，但实际上所引发的是零售企业内部运作问题。缺货问题不仅仅是门店的理货人员的问题，它可能还和采购管理，门店管理，配送管理，财务管理有关，供应链的一个环节做的不好，最后都会导致“牵缺货而动整个链”的结果。

　　在2003年中国连锁经营协会与罗兰贝格的调查报告中，畅销品缺货被认为是一个不容忽视的问题。缺货调查反映：中国的终端缺货率在10%左右，这个水平远远高于国际平均的7%左右的水平。如果每个零售企业都能重视缺货对企业运营的影响，提高到这一水平，则每家门店可以年均增加640万元的收入，按此推算，全国的零售业(包括全国消费品零售总额、餐饮零售总额等)的销售额可增加830亿元。

　　缺货是供应链执行环节的问题，实际上，企业经营中的很多问题都能在供应链管理上找到症结。

　　2005年之后，小企业如何提升供应链管理能力？如何成为更多供应链链条中不可或缺的角色？这同样是企业商战中坚苦卓绝的一场战争。

　　被“压榨”的一环

　　杨先生是一家靠货代起家的中小物流企业的经理，最近一两年，他所在的公司正在努力的涉足汽车物流市场，并且小有收获——取得了一家汽车企业一块整车运输业务，但杨和他的同事们发现，这块业务几乎挣不着钱，“我们的‘上家’把钱都挣走了！”杨先生抱怨道。

   “现在汽车物流的业务越来越难做了！”类似的话记者已经听了不少次，在被形容成利润源泉的汽车物流市场上，汽车厂商的“上家”们的日子也不好过。杨先生说，前两年汽车市场红火的时候，汽车厂家对物流服务的采购价格抠得不是很紧，主要是看能不能把货准时、安全的送到，而2004年开始，厂家一个劲的喊着要压低价格，物流服务商的盈利压力非常大。

    在洽谈会上，几乎所有的跨国公司一开始都只对供应商问三个问题：(1)企业ISO9000认证；(2)产品质量保证；(3)国际采购的经验。不过，虽然只有3个标准，但是有很多的供应商根本没有这方面的准备，以至于连进入采购商洽谈室进行深度交流的机会都得不到。