在1998年之前，由于市场环境尚未完全自由化，德国电信占据着德国固定网通信的全部市场。随着市场的变化和欧洲自由化，德国电信受到了越来越大的挑战。在市场压力面前，德国电信“被迫”开始了业务流程重组。从某种程度上看，其业务流程重组的过程中不乏中国电信业可资借鉴的经验。为此，本报记者采访了新到任的德国电信咨询公司总经理魏思文先生。

　　通信产业报：综观国内外著名企业，成功实施业务流程重组的并不多，其中症结何在？

　　魏思文：业务流程重组包括外部BPR和企业内部的BPR。事实上，不论是针对企业外部，还是针对企业内部实施的业务流程重组都涉及到组织结构的变化，而不简单是流程的变化。比如，德国电信在1998年之后逐步实施BPR的过程中，将原来按照管理、财务、技术划分的组织结构，转变为按照业务市场划分，建立了系统集成公司、固定网业务公司、移动公司和互联网业务公司。我们感受到，营造积极的企业创新文化氛围对于成功实施BPR至关重要。

　　通信产业报：中国的电信运营商在业务流程重组的动因上，与德国电信是否有所不同？

　　魏思文：中国电信运营商在流程重组的同时，和德国电信一样，都经历着从国家经营转向市场化的过程，从这个角度来说，两者非常类似。但是，中国运营商开展的业务流程重组的原因更加复杂。首先，中国的固网业务市场受到了移动业务的巨大冲击，其次，市场化进程使得运营商可以在金融市场上通过上市融资获得发展资金，第三，3G牌照的颁发也对运营商现有的业务流程提出了挑战。所有这些市场特点，都使得中国的各大运营商着手推进BPR。

　　通信产业报：您刚才提到了文化氛围对BPR的重要作用。文化氛围是一个很大的概念，它影响BPR的具体要素有哪些？这些要素是如何影响BPR的？

　　魏思文：具体来说，影响BPR的文化因素包括本土文化和管理文化。人们对新的制度往往抱有一种怀疑和排斥的态度，总是担心重组之后自己会受到损失，从而不愿意进行业务流程重组。

　　通信产业报：德国电信是否也遇到过同样的问题，比如，大幅度裁员，部分经理人被解雇？德国电信如何解决这一问题？

　　魏思文：两三年前，德国电信遭遇市场危机。公司内部合并、裁撤了一些业务部门，当时曾经裁员1.7万人，许多高级经理也被解雇。在那段时间，公司人心也出现了不稳定的现象，严重影响了BPR进程。为了解决这一问题，公司提出了一个社会解决方案，成立了人员服务中心。被解雇的员工可以借助人员服务中心的帮助，首先在公司内部寻找新的职位，如果没有合适的岗位，服务中心会帮助这些员工在社会上寻求工作机会。这样，就减轻了员工对裁员和BPR的恐惧感。同时，公司及时对子公司、业务部门的业务、财务情况进行分析，分出了危机财产部分和业务重点部分，并依此线索逐步推进了业务流程重组。

　　通信产业报：通过那次危机，公司在BPR方面得出了什么经验？

　　魏思文：我们认识到文化和人的心理因素在BPR中的重要作用。在那以后，我们实施BPR的时候首先要创造职员积极的心理环境，给予他们进行业务流程重组的信心。在推进过程中，我们会增强流程重组的透明度，让每个员工都参与到业务流程的评价和重组中去。

　　通信产业报：运营商的业务流程重组是否也有一些原则可以遵循？

　　魏思文：在BPR进程中，运营商应当尽量使流程改造简单化，要看到各个层面的主次关系，找到流程重组的起始点，逐次推进，而不能同时并行。对于中国这样一个巨大的地区市场而言，中国的运营商应该在一些省公司进行业务流程重组的试点，成功之后再进行推广，这样可以降低重组带来的风险。