本来，中国零售业这锅水已被国内零售商们烧得滚烫，现在国外巨头再来“添柴加火”，竞争之火必将越烧越旺。

　　随着2004年12月11日的到来，中国零售市场全面开放。受这一利好因素的吸引，沃尔玛、百居易、麦德龙等零售巨头们纷纷扬言未来3至5年时间里要在中国市场全面提速扩张，以“比较独特”的速度加快开店步伐，并主要向我国北部、西南部和二级城市延伸。计划中，百安居、沃尔玛、家乐福2005年开店数量分别增加10家、3家、15家，麦德龙也声称要增加50%的开店数。

　　扩张之忧

　　面对国外零售巨头要以每年开店十几家的速度，迅速把触角伸向我国的二级城市、三级城市，甚至四级城市的咄咄逼人之势，国内零售企业们知道，必须想出一个办法来强大自己以应对更加激烈的竞争，而这个办法就是扩张、并购。

　　现实就是那么残酷，扩张后零售业主们才发觉“规模不等于效益”。随着异地店面数的不断增加，自己对异地门店管理中出现的问题越来越力不从心(数据不集中，成本加大，人员管理困难，缺货现象加重等等)，带来了扩张之忧。这个尴尬主要表现在以下3个方面。

　　快速扩张与有效管理。随着零售商之间合并风潮的掀起，收购与兼并近年来成为了中国零售业的热点，收购和兼并的理由不再是出风头、打压对手、玩资本艺术，而是为了求得“生存”,但随扩展、并购而来的管理问题也成为了零售商们无法回避的难题。实践证明，对一个多门店、大规模、跨地区的连锁企业来说，缺乏一套有效的管理系统就意味着无法实现具有统一规范的、大量数据信息的查询决策分析，也就是在经营管理的决策过程中只能盲目判断，而且也无法实现规范化的管理和有效的控制。很多连锁企业在门店规模不断扩展的经营中没有带来规模效益，反而是在发展到一定阶段时出现严重的经营困境，导致企业发展的相对止步。

　　跨地区经营与实时控制。随着异地店面数的不断增加，如何解决零售企业异地拓展的分散办公管理、财务核算、人员考核、行政事物协调等问题也日显突出，成为制约企业继续扩张的瓶颈。怎样规避异地拓展所面临的人员、业务分散局面，使整个业务流程畅通，监控、考核实时性得到有效加强，进而做出正确的决策，成为零售商们异地开店的烦恼。

　　规模效益与集约经营。近几年，连锁零售企业获得了空前的跳跃式的发展，但是在发展的同时，中国连锁零售企业的单店效益的不断下滑问题日益成为零售企业关注的焦点，其中包括单位米效的营业额、营业利润、人员投入成本难以为继的问题。这些指标直接地反映出中国连锁零售企业当前面对的主要问题已经不再是怎样扩大规模，如何多开门店，而是怎样使门店获得更多的销售额和营业利润，怎样才能将连锁企业的规模经营转换为规模效益，怎样才能增强竞争力，怎样处理好片面规模化过程中遗留下来的问题。

　　供应链之喜

　　21世纪是信息技术日益发达的年代，也是行业不能离开信息技术而单独发展的一个时代。“过来人”给国内零售商们提供了一条思路，那就是借助现代发达的信息技术，通过完善供应链管理来向前跳，这个“过来人”是沃尔玛。

　　从普遍情况来看，当前阶段国内零售商们必须运用供应链管理的思想，使资金流、信息流、物流等各种信息能够及时有效地在链条的各个节点畅通起来，让“源头采购，中间物流，终端销售”整个链条不出现断“链”。这样，就可以在这些信息数据的指导下，做出正确快速的经营决策，实现快速扩张与有效管理的统一、跨地区经营和实时控制的统一、规模效益与集约经营的统一。

　　首先，零售商必须搞好自己与供应商的信息共享交流，让供应商了解到自己的库存，这样可以降低成本，加强自己供应链“源头采购”的竞争力。这方面，零售商应该好好借鉴学习一下“宝洁·沃尔玛”的供应链协同管理模式。沃尔玛让宝洁自己来实现货价、库存管理，通过这种合作，沃尔玛有效控制了库存和缺货，解决了后顾之忧，把更多的精力投入到对顾客服务管理方面，增加了顾客对自己的满意度。同时宝洁也优化了自己的管理，双方达到了共赢的目的。现阶段企业的竞争已经不是单个企业间的竞争，而是与自己有协作关系的上下游企业共同组成的快速响应市场需求的供应链之间的竞争。

    过去，商业零售企业只是中间人，将商品从生产商那里传递到消费者手里，而现在，零售商必须要参与到生产商生产计划和控制中去，及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善，将消费者的意见迅速反馈到生产中，不再像以前那样简单地当二传手或者电话话筒。零售商也能因为自己“适销对路”的产品，提高顾客的购买度、忠诚度，使自己在同行竞争占有主动权，形成企业经营的良性循环，变供应链为价值链，真正体现商者无限、相融共生的企业形象。

　　其次，确保运营和采购之间的有效沟通，做好“中间物流链”的工作，防止“信息孤岛”产生以及门店缺货,顾客满意度、忠诚度下降等一系列问题的出现。运营和采购之间的沟通不畅是缺货的关键因素。在商品管理方面，由于信息不畅通，总店采购部门不能很好地把握各门店的差异需求，往往在采购过程中只是凭经验下单，使得有些销路不佳的商品长期滞留在货架上。同时也因为商品滞留使得没有更多的货架来摆放畅销产品，导致资源极大浪费。在数据管理方面，由于系统落后，总部和门店数据库数据常常严重不符，经常会出现门店经理已在系统上下达订单，而采购系统却没有给出相应的补货提示，导致门店缺货。

　　“终端为王”，必须做好终端销售的工作。零售商的最终目的就是把商品卖给消费者，实现利润。相对于其他行业，零售行业顾客的忠诚度应该说是最低的，往往是哪家便宜去哪家，哪家好处多去哪家。为了吸引顾客，抢占市场占有率，商家往往只能使出打折促销这样的“杀手锏”。那么，对于商家来说，何时打折、哪个分店打折、什么商品打折、打几折等等这些对促销商品和促销人员的管理，也成为了比较头痛的问题。因为商家不光要保证营业额的增加，还得在增加营业额的同时确保利润率的增加。总部要想实时、准确、完全地掌握到这些终端数据，然后对异地的各分店的商品定价、打折促销做出正确的决策，显然只有信息技术才能做到。