顾闻知此次的北京之行格外匆忙， 因为这个周末他还要赶回深圳，给TCL海外事业总部做内部培训。

　　顾闻知并非他的本名，作为富士康的员工，因企业有着严格的与外界交流的规定，所以他特地去厦门的一间寺庙里求来这个名字。“闻”是闻道有先后，“知”是知行合一，这也是他一直坚持的学习和工作理念。让当时他没有想到的是，这个名字后来为业界的人所熟知，他本名反而被湮没了。

　　学工业工程(IE)专业出身的他，最后意外的在供应链管理方面打响了名头。如今他有两个身份，一个是知名IT企业富士康的系统规划处处长，相当于一般企业的物流总监职务，另一个是派德诺供应链管理顾问公司的总经理。不论哪个身份，对于顾闻知来说，优化供应链管理就是他的生活。

　　初识供应链

　　顾闻知与供应链管理的第一次亲密接触是从1985年开始的。那一个，学工业工程(IE)专业出身的他进入了台湾生产力中心的中卫小组(后简称“中卫”)，现在回想这个工作，顾闻知很感慨，“那段经历对我后来的帮助很大”。

　　80年代的台湾，已经走上了以制造业为主的发展道路，出现了不少初具规模的企业，并且大量建设科技园区。当时台湾政府考虑到台湾没有大型企业，通常的企业既没有资本，也不懂管理，要想走入更精确、更先进的制造社会里去，需要大量有经验的管理人才。于是政府就找到当时几家本地或国外的大企业，比如美国无线电公司(RCA)在台湾设的工厂，从中“挖”管理层的工程师出来，组织成名为“生产力中心”的工程师团队，扶植那些被认为是台湾“500强”或者“100强”的企业，协助他们做工业工程、国际贸易，规划自己的产能、产量搭配和运输。

　　这给了顾闻知一个机遇。当时他正在RCA工作，凭着两年的工作经验被挑中了中卫小组。后面两年里，他跟着比自己更有经验的工业工程师，到不同的企业去把脉、解决效率和管理上的问题。顾闻知现在还清楚的记得，那时不管路途多远，他每个星期都有两天要赶往企业，回来写报告汇报该企业目前的改善情况，需要的经费以及到年底产生的绩效等。

　　在“中卫”的两年，顾闻知前前后后进了20家公司，从很低端的制鞋皮革企业，到高端的电子科技产品企业，参与各种各样的供应链规划，这使他积累了不少经验。与大量企业的接触，也使他意识到台湾发展空间的有限。1986年底，顾闻知选择了离开“中卫”，出国留学。

　　管理“新鲜”

　　之前两年丰富的实际操作经验，使顾闻知只用一年时间就拿到了工业工程硕士学位。迫于生活压力，他并没有听从导师继续深造的建议，而是选择了去洛杉矶找工作。后来他谋到的职位是在当时美国排名第七的海产公司做海产物流主任，这三年也是他在美国过得最苦的日子。

　　既便有先前的操作经验，对于海鲜物流来说，顾闻知还是个新手。进公司的前3个月，他摸遍了所有的操作环节，从最基础的在马路上怎样接货、检验，到送仓库，怎么出货，最后准确地送到客户手里等。他很快发现，物流方面的具体操作跟其它企业是类似的，最大的不同之处在于一般的企业在时间上多少都有缓解的余地，但海鲜不行。海鲜从亚洲捞起来变成冰块运到美国，甚至把活鱼的从日本运到美国，保持“新鲜”是关键所在。

　　尤其让顾闻知感到挑战的，是日本本土鲜鱼空运美国加州洛杉矶的冷链物流操作。这个供应链的“新鲜”程度高到只要鲜鱼从捞起来到卖出超过48小时，就得变成冷冻鱼拿到次级市场去卖，这就意味着价钱大打折扣。

　　通常情况下，海鲜从捞起来到被消费，也不能超过一周时间。要把这个工作做到最好，就是没有库存，因为有库存就会跌价，就是企业的损失，顾闻知这时才真正理解了什么叫供应链。为了消灭库存，基本上海鲜捞起来后经过简单处理比如冰冻，就被马上送上飞机，而另一边的机场早已有人备好车等着。送货也是有讲究的，通常海鲜的客户会被按需要量大小分类，货要得多的早送。

　　“海鲜供应链里面最难做的就是‘新鲜’二字”，顾闻知说，因为新鲜的食物链才能印证供应链中“快”的理念。正是这三年的被磨练，顾闻知开始凡事讲求“快、快、快”。

　　“我和我的竞争对手生产一样的产品，如果在物料周转上我比他做的快，他一年周转3次，我一年周转4次，到了年终时，他的钱都压在库存上，而我却可以多赚2000万。供应链比的就是财务的现金周转，这都是由海鲜供应链导入的。”在后来的工作中，顾闻知再没有离开过这种“快速周转”理念，在他的意识里，供应链理论没有行业界线。

　　规划“不落地”

　　1993年，顾闻知回到台湾，通过朋友的介绍进了台湾中华航空公司，做起了飞机维修的IE改善，严谨和一成不变是新工作的要求。没想到的是，4年后，这个工作背景竟给了顾闻知新的机会。

　　1996年底的台湾鸿海集团，因接了给康柏(Compaq)组装电脑机壳的大订单而一夜成名，尽管当时鸿海在台湾不过是一个做电子连接器的中型企业。于是集团开始招兵买马，老总郭台铭很偏重工业工程人才，公司认为顾闻知在中华航空公司的经验对他组装电脑机壳很有用，所以他以工业工程高级专员的身份被聘进了鸿海集团。不久，顾闻知就被派往鸿海在大陆的子公司富士康，负责做供应链系统规划的工作。

　　此时的富士康在业务改变了以往包料和提供半成品的模式，转而发展为包料、包工、包模具的标准化代工方式。在供应链系统中，所有相关的物流，海外设厂和国内做外销、内销的份额搭配，物料、人员、设备、资源的调动，前前后后所有的细节的东西都要事先规划好，并且没有中途退出的余地。为了摸清货物运抵港口消耗的时间，设计货柜的运送路程，顾闻知亲自跟车去跑。

　　不久，富士康计划在美国设厂，顾闻知随后被派往美国，在一片旷野上组织建起富士康自己的工厂。也正因为有了在美国设厂的经验，1999年，郭台铭打算拓展在东欧业务的时候，顾闻知很自然的又被派往捷克，作为“龙捷专案”的主要负责人。

　　说到捷克设厂的经历，顾闻知认为是自己到目前为止运作得最好的案例。“你们要是到富士康的生产线上看一下，就会发现，它的生产速度是很快的，这要求所有东西最好是停留在原物料，待命做成品，而不是先做成半成品设库存。”他说。

　　“不落地、不停留”已经成为富士康在业内很有名的供应链管理理念，这也是顾闻知和他的同事们一直努力的方向。在富士康，当天是没有存货的，要求统统出掉，这是同国内本土的制造企业最大的不同。富士康生产线上所有的物料，如果在地面上停留15分钟，就要设一个仓库编码，采取把仓库和储位合二为一的做法，并将其称为“流程仓”。仓位根据物料在流程中应该摆放的地区来命名，而不管物料本身是电子材料还是塑胶材料，“要是这样做，就是明摆着要把物料放在这些仓库里了。”顾闻知很认真的说。　具有广阔产业布局的富士康，要保证“快速”，就需要做到所有物料的不停留。于是2000年，富士康的供应链采取了中央采购、中央物流、中央关务的操作，对于某些手机和电脑的相似材料，如零部件、塑胶和钢等，都是由中央采购来负责，等这些物料到位后，由一个第三方物流来平衡各事业群发货的生产要求，从而简化供应链管理中很多复杂的过程。类似的操作还有货柜的调配。

　　物料“快速周转”的理念在实际操作中得到了验证，顾闻知也从中得出，任何事情都要有不落地、不停留的观念，在此基础上，做好流程合理化、资讯合理化，最后才去谋求工程人员解决客户所要求的改革或改善。就像是富士康所做的，第一步要跟供应商研究开发核心模具，随后快速达到客户要求的量，而保证了客户所要的产品量后，就需要和供应商协调库存的问题。在这个基础上，顾闻知大胆的推动VMI(供应商管理库存)，协助整个供应链达到运转“快速”。

　　应对快速变化

　　“一个公司的供应链应该是活的，没有哪种做法永远是对的。”经历过种种问题之后，顾闻知这样总结。然而问题解决得及时与否，同样至关重要。

　　1999年，富士康在美国印第安纳州设厂的时候遇到了一个困难。对于当时富士康的VMI做法，虽然很多人都知道，但还没有谁成功实施过，所以当时富士康的大客户康柏希望把库存放在富士康的厂里，达到快速发货的目的。“我们合作得很痛苦”，顾闻知回忆，“像PC这种高端物料，每次都是2万颗、5万颗的送进来，金额很高，上千万美元的资金周转就成了不小的问题。”同时，由于根本没有VMI的管理经验，富士康要替客户免费保管，但上游却不给它们提供免费存放。“比如我这个月要做10万台，但它在我手上的CPU可能是50万颗，而在2、3个月后还有料不断的进来，造成手上始终有超过一季以上的量，等于把资金押在客户那边，损失了很多利息。”对于这个教训，顾闻知至今还记忆犹新。

　　所谓“吃一堑长一智”，随后的富士康便设立了中央采购和地方采购配合，与供应商谈VMI，跟客户谈可供料、免费供料，将VMI引上了正轨。但经过3、4年后，新问题又出现了。

　　逐渐了解VMI之后，供应商也变得聪明了，不管是距离远近，纷纷把库存放在设在富士康免费提供的空间里面，并借助这个库存做中转，卖给亚洲的其他国家，从而可以不用考虑设仓库时带来的资金、利息损失。于是，顾闻知开始启用从前使用的JIT(及时生产方式)，完全用距离、效益以及供应商的配合度来判断哪些该走VMI，哪个该走JIT。

　　2001年在捷克设厂时，富士康的VMI已经达到了一个高峰。这时顾闻知又要解决公路条件给配送带来的问题，由于捷克的道路设施当时并不完善，而工厂又设在捷克中心的城镇，配送的范围过大使富士康在第三方物流配送方面吃了很多亏，顾闻知又对配送的时间进行了调整。

　　正是供应链中有太多变化不定的因素，顾闻知深刻体会到经验的重要性。从预测给客户的订单控制，到生产计划管理，再到采购把物料交到位，维持供应商关系谈合理库存，顾闻知不敢有丝毫放松。无论是在细节操作、观念设定，还是原则上，一次又一次的考验让他练就了扎实的基本功，也验证了他的“快速”供应链艺术。

　　面对在富士康的成就，顾闻知很自信，“要想着去超越，而不是模仿别人的成功经验，跟着人家一两年前的成功经验走，只会输的更远。比如现在做VMI，你要做好，就要做出不同，人家讲1个快你就要讲3个快。”他是这么说的，也是这么做的。目前与富士康合作的世界知名品牌看中的也是这一点。

　　如今，完成了捷克设厂的案子，早已习惯忙碌的顾闻知，开始把主要精力放在做咨询上。用他自己的话说，凭借近20年供应链管理的实际操作，找寻更简单的解决方法帮助企业优化其供应链，是他一生的理想。