看看这个品种繁多的例子：在最近的一份邮寄广告宣传单中，克罗格（Kroger）超级市场宣称自己拥有300种啤酒和1800种葡萄酒。位于俄亥俄州辛辛那提市的克罗格是美国最大的百货零售商之一，2004年的销售额高达564亿美元。如此多的品种对克罗格的成本会产生什么样的影响呢？而且，顾客面对这1800种的葡萄酒会有什么样的反应呢——是困惑还是喜悦？

    运营和战略咨询公司乔治集团的客户服务高级副总裁马特·雷利（Matt Reilly）指出：“频繁地把推出新产品作为一种策略并不会创造价值，即使它推动了销售收入的增长也会损害公司的价值。他本人一直在考虑一个问题：在销售收入上升的情况下，这种模式会产生多少利润？

    乔治集团和沃顿商学院的其他专家一致同意，零售和制造业产品复杂性不断增加的情况岌岌可危：增加产品组合作为一种满足消费者不断变化的需要或是占领新的市场份额的手段常常会反噬，因为这样做使已经稀缺的资源更为紧张，同时也掩盖了真正的盈利性。此外，在公司推出更多产品的同时，内部流程也变得越来越复杂，效率大大降低，从而导致顾客满意度的下降。

    沃顿商学院的运营和信息管理学教授艾里克·克莱蒙指出：“随着各大公司制定出新的营销策略来保持自己的竞争力，随着他们制定出新的市场定位战略，复杂性管理已成为绝对的关键因素。百威（Budweiser）公司可能曾经只生产过4或5种啤酒，但它最终将会拥有400或500种啤酒。我访问过的一个网站，它没有一个完整的产品目录清单，却有大约350种不同的营养棒产品。我的意思是：这个出售营养棒的零售商现在拥有了长达5页的营养棒产品清单，他必须管理这种复杂性。”克莱蒙说，当零售商在产品缺乏（无法满足需求）和过剩（存货无法出售或是以折扣价出售，或废品）、物流、仓储等等之间做选择时，对于复杂性的管理将给他们带来挑战。

    品牌延伸引起的复杂性

    当产品制造商沉迷于品牌延伸时，他们往往会敞开大门，日益加剧复杂性。乔治集团“战胜复杂性”项目的总监斯蒂芬·威尔逊指出，在许多情况下，品牌延伸可能会导致其单位成本“比最红火的产品”的单位成本还要高。但是由于进入壁垒小，品牌延伸非常流行。威尔逊说：“品牌延伸通常会成为突破性创新的替代品，因为你知道他们比较安全。你也知道即使他们可能会占用公司主营产品的资源，他们仍然会带来一些销售收入。”但是品牌延伸在营销、制造、分销和供应链方面所需要的大量支持却常常被人们所忽视，特别是在消费品行业。

    乔治集团研究的关于一家工业制造商的案例表明，一种产品组合的规模和宽度也会使一家公司在战略上处于弱势。乔治集团的高级咨询师斯科特·爱普斯顿（Scott Epstein）指出：“因为他们是市场的领导者，产品种类繁多，因此会和针对不同具体领域的众多对手们竞争，优胜劣汰。由于产品质量在市场上的区分能力渐弱，较短的交货期和按时出货已经变得非常重要。”他说针对特定用户群的公司拥有更好的体系和流程来应对市场上的那些变化。
 
    爱普斯顿和他的团队建议他们的客户认真审视内部流程以加速决策过程。他说：“我们让他们确保不花太多的时间在行政流程中，顾客是无法看到这些流程的，而且它们也不会增加价值。换句话说，我们告诉他们：‘不要拖拖拉拉。’”

    爱普斯顿说满足顾客的需求很重要，“但你也要确保自己能够得到价值回报。”这个问题归根结底就是要了解对顾客“说‘是’的真正成本”，不仅仅要从流动成本的角度来看，还要了解对固定成本的影响。

    关注流程

    管理层通常只是在顾客提出不满意见后才把目光投向复杂性问题的，特别是公司流程方面的复杂性。乔治集团“战胜复杂性”项目的负责人亨德利·艾略特（Hundley Elliotte）举了一个案例，是关于一家国际电信仪器公司的。这家公司向乔治集团咨询了一个问题：它的顾客纷纷反馈说他们没有受到良好的服务。

    艾略特和他的团队先对这家公司进行了背景调查。该公司在电信仪器业务上拥有一个著名品牌，并且还未出现客户流失的情况。但是该公司有一些愤怒的客户已经声明正在考虑更换供应商。事实上，一些大型的客户已经批准了其他的供应商，只是还未付诸行动而已。危机一触即发。

    艾略特说：“这些问题——例如未能向客户就延迟或恶劣服务做出交代——只是表象。关键是要找出根本原因。”他的团队发现这家公司的“流程效率极低，而且不连贯”。好在该公司愿意及时承认存在的问题。

    情况很不乐观：大约60%的订单都有某种类型的错误 — 要么就是记录错误或是未能准确地传达给运营部门，要么就是没有根据顾客的规格进行生产。结果，客户服务部被各种投诉搞得焦头烂额，而产品开发流程却充斥着无数用以纠正质量错误的“工程变更单”。

    艾略特的团队发现了造成复杂性的具体因素和诸如组织内信息传递、无附加值的步骤和未能很好地理解顾客要求等变量因素。该团队还努力地加强公司内部的沟通、推动产品开发和创新。在更广的层面上，该团队还极力帮助公司员工认识到复杂性对固定成本、资产利用、存货和应收账款的影响。艾略特说：“缓慢的流程可能会导致应收账款的拖欠时间越来越长。当你的会计体系无法正确衡量产品或服务的盈利性时，而你的产品结构又比较复杂时，你就很容易就会在碰到复杂性问题时低估了产品的真实成本。”

    按价值定价

    在一个涉及一家国际性商品和精细化工公司的案例中，雷利的团队不得不运用创造性的思维才能了解顾客的需求，这对于在一个为顾客提供量身定做的解决方案的环境中处理复杂性问题是非常关键的。他说：“直接询问顾客他们会付多少钱从来都不是一个好主意，所以你必须通过询问顾客对竞争对手的定价和特点的看法，以及顾客如何评价这些特点来间接达到这个目的：‘如果[一个产品]有某些特点，但他们的价格是X — 它是否仍然具有吸引力呢？’”调查的结果令人吃惊：顾客说他们会支付7%到12%的溢价来购买该产品。

    雷利说，这是一个典型的例子，充分说明有时公司的产品定价会低于可以获得的价格。他在谈到这家公司时说：“一个满脑子只有产品的公司是不会了解顾客的真正需要的的。他们在制定价格时只想到让工厂充分开工，从而可以卖出更多的产品，并未遵从一个按照价值来定价的思维模式。”他说，从根本上说，那些一味追求销售收入的公司在制定产品价格时——特别是当他们拥有许多固定资产时——他们定价的基础往往是数量目标，而不是价值目标或边际目标。雷利发现当一家公司通过推出新产品增加产品组合来赢得市场份额时，特别会产生以上情况。他说：“如果你在谈一段感情的初期一直唯唯诺诺，之后就很难扬眉吐气。我发现许多公司都是以低价进入市场的，之后再要提高价格就简直不可能了，特别是在那些成熟的、资产密集型行业。”

    并购引起的复杂性

    精通收购及成功整合所收购公司的企业都会小心谨慎地处理复杂性。威尔逊举了通用电气（GE）的例子，他说该公司用以整合所收购企业的“非常棒的可重复使用的流程”。他指出，通用电气在2004年的年度报告中高度强调“复杂性”和“创新”是下一年度三项主要工作中的两项。威尔逊说：“他们正在追求内部增长，因为“收购”这一增长来源已有些枯竭。”

    虽然收购可能会让公司很容易陷入复杂性的困境中，但是若时机掌握得当，收购也会产生积极的影响。威尔逊说：“当你收购一家公司时，是有机会进行你所希望的改变的。”但是他也发现许多公司在收购其他公司、品牌和资本资产时，没有迅速进行整合。他建议公司在最终确定并购之前应该：作为收购前审慎调查的一部分，了解将新产品合并入产品组合会有什么影响。牢牢掌握造成复杂性的因素会使得管理层承认实际上所有的价值都是由5%到15%的产品创造的。威尔逊说，如果公司能采纳这个建议，精简产能，就会释放许多被束缚的资产。

    沃顿商学院的管理学教授赛卡特·乔胡锐（Saikat Chaudhuri）指出，在流程方面，“各公司在[整合被兼并的企业]时常常会犯的错误是，他们试图发现一个模式，而不是思考一套相关的流程。”他说，有些人称他们已建立了有效整合公司的模式，而另一些人却说“这是一种艺术”，无法制定出标准的流程。乔胡锐说：“我的观点是介于两者之间。”

    他提出了一些可以避免兼并引起的流程复杂性的基本原则。他说：“要想成功整合，就必须把整合策略、面临挑战的类型和你的目标联系起来。他指出整合的方式有三种——一种是机构整合，或是结构整合；第二种是流程整合；第三种是进行合作项目和知识共享。他说，在组织或结构层面上的高级整合能使两家公司更好地协调，并实现规模经济。同时，低一个级别的整合有利于维持规律性的运作——流程——还能保持灵活性。
 
    如何使复杂性发挥积极作用

    克莱蒙说，为顾客提供量身定做的解决方案并不一定会增加复杂性。他说：“这取决于你的产品设计。”他列举了戴尔成功地把不同的电脑、外围设备和软件组合在一起的例子。他说戴尔基本上是采用“组合型集合”来管理产品复杂性的——即把现有的选择进行混合和配对以满足不同顾客的特殊需要，比如屏幕的大小、磁盘空间、存储量等等。“戴尔有几十万种方法来满足你的要求，但是任何一个单一的要求都不会比其他要求更简单或是更复杂。”

    克莱蒙说，组合型集合是复杂性管理中公认的技术之一，就像“版本化”（versioning），即对现有的产品进行重新包装以用于不同的场合。他指出：“Photoshop Elements 中的许多软件和Photoshop中的软件一样。打折的客车座位和正价的客车座位也有许多相似之处，只不过前者多了一些限制。”他还说另一种生产策略是“胶合”（veneering），利用现有的资源生产出不同的产品，比如一家同时生产英国和比利时淡啤的酿酒厂。他说：“在前期你用的是不同的谷物和酵母，在后期你贴的是不同的标签，但用的却是相同的酒缸、装瓶生产线、贴标签生产线。”

    如果较高的复杂性能向顾客提供无法抵抗的价值诱惑，那么它就会创造奇迹。威尔逊和乔治集团的董事长兼首席执行官迈克尔·乔治在共同编写的《战胜公司中的复杂性》一书中详细介绍了20世纪初期这一理论是如何在福特汽车和通用汽车之间发挥作用的。作者指出亨利·福特的T型车——“只要你想要的是黑色”，我们都有——是美国企业界降低复杂性的第一座里程碑。福特能在32小时内将铁矿石制造成汽车，因而成为世界上最富有的人。截止1921年，福特占据着低成本汽车市场65%的份额。在1908至1916年间，该公司的收入从470万美元飙升到2.07亿美元。

    同时，福特的竞争对手通用汽车公司和它的总裁阿尔弗雷德·斯隆恩(Alfred Sloan)正因为无法顺利整合早期收购的20家汽车公司而苦苦挣扎，濒临破产。正在此时，斯隆恩注意到了公用事业类交通运输市场，这个市场当时是被二手的T型车占据。他采取了一个同时降低和增加复杂性的策略，取得了很大的成效。乔治和威尔逊描述了斯隆恩是如何剪除通用汽车20个牌子中的15个并引进“模型之年”这一概念的。1925年，福特的T型车在通用汽车的猛烈攻势中摇摇欲坠，三年后，T型车全面撤退。

    该书的作者指出福特和通用之间的纷争揭示了复杂性的三个重要规则。第一，剔除顾客不会购买的复杂性；第二，充分利用顾客会购买的复杂性；第三，将你提供的复杂性的成本最小化。

    几十年以后，福特又在复杂性问题上栽了跟头。这次的对手是丰田汽车公司，它与其他日本汽车制造商在60年代开始进军美国市场。丰田采取了一个降低复杂性的策略，作为以低价向顾客提供价值的首要武器。该策略剔除了内部产品和流程中无用的部分——这是早期的标准化过程。乔治和威尔逊在书中指出，然而该公司注重“资深的运作经验和优异设计”的文化使它能够成功解决复杂性问题。丰田目前仅在13个平台中建立汽车和卡车品牌，而福特却使用了18个平台（福特计划到2010年为止将18个平台减少到12个）。他们指出，丰田公司每月送上美国公路的大约200，000辆汽车中，有40，000辆是以世界上最低或接近最低的成本生产的。（2005年，丰田汽车在美国的销售量为224万辆，全世界的销售量为825万辆。而通用汽车在全世界的销售量不到900万。在2006年，丰田公司计划超越通用成为世界上最大的汽车制造商。）

    克莱蒙说，由于存货持有成本的上升，复杂性管理的重要性日益加强。但是他不会仅在资产负债表上寻找危险讯号，他说资产负债表“是一个原始的工具，它告诉我公司有问题，却没有说问题在哪里。”他认为，引进新产品前，复杂性的警报会及时出现，比如产品过剩、产品缺乏、无法应对不断变化的市场条件。

    克莱蒙说他不能肯定多数公司都清楚地知道“过度的存货是致命的”。当然，许多公司在努力推行高效生产、分享产品平台、共享产品架构和对软件进行版本化时会处理复杂性问题。克莱蒙说：“但是在你了解到你已掌握了复杂性之前，你可能无法或不愿意在产品开发或增加产品组合上采取大胆的措施。”