看了“环球供应链中国崩溃”的文章，浮想联翩。这是一例明显的因水土不服引起的供应链脱节的案例。

    当前的中国是一个经济高速增长的发展中国家，是一个刚从计划经济脱胎到市场经济之中，在一些企业中，计划经济的影子还很浓重。虽然经过了二十多年的发展，但法律、法规的制定滞后于经济的发展，要进入一个完全法制化、规范化的市场经济社会还要有一段漫长的路要走，因此在目前市场的竞争中的无序、不讲规则、缺乏诚信之事时有发生。

    跨国公司进入中国，要在中国得到长足的发展，必须融入到中国的社会中，了解中国的特点，适应中国的环境，把国外好的管理经验与中国的实际情况相结合，才能使环球供应链的中国供应链部分运转的柔滑、平和，从而确保整个环球供应链高效运行，这印证了中国的一句古语：“入乡随俗”，当然这里说的“入乡随俗”不是要放弃原则，而是在中国的环境下宣传好的理念和规则，灵活地使好的理念和规则变通地与实际情况相结合。

    下面对环球自行车供应链的问题谈一下本人的看法，我会提二个在中国成功的跨国公司的案例，一个是中国Dell(戴尔)，另一个是中国Komatsu(小松)，来说明问题。

    首先我们在此重复供应链管理的核心内容：

    “在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点。”(摘自《供应链设计与管理》)要理解这句话的深刻含义，它把供应链的上下游关系一体化了，彼此的利益紧紧地融合在一起，形成战略合作伙伴，而并非简单的合同买卖关系，因为现在的竞争已经不再是企业与企业间的竞争，而是供应链间的竞争，哪个供应链能提供最好的服务、产品能满足客户的需求、供应链系统内成本最低且利润最大化、市场响应时间最快，那个供应链整体就一定是胜者，成功的案例就是Dell的供应链，1998年Dell根据供应链及物流的战略选址原则，在中国厦门建厂及服务中心，采用直销模式(在互联网上采用B to B、B to C直接下订单方式)，按订单生产，选择UPS为第三方物流的战略合作伙伴，与I2合作建立起以Dell为核心的供应链内联网系统(valuechain.dell.com)，戴尔90%以上的商品采购在互联网上完成，供货商通过Del供应链内联网系统的数据共享，可在第一时间查到Dell的生产计划，查到与己有关的材料、零部件的需求和库存情况，查看到与己有关的材料报告、材料品质、绩效评估、成本预算、制造流程变更等信息，因此在Dell的整个供应链内真正做到了JIT，物料的平均库存天数为4天，在同类制造业中为最低的。供应链内成本最小化，利润最大化，使Dell的供应链有很强的竞争力，Dell的产量始终在全球名列前矛。

    我们以此与环球自行车供应链进行比较，从文章中知道马修斯并未在中国建立起环环相扣的供应链体系，他明白中国的外包厂商、物流服务商的IT的水平较低，甚至有的根本没有IT，“马修斯希望有一天，公司和所有的外包厂商、物流供应商都采用同一套平台，基于同样的实时信息进行工作。”很可惜马修斯未把他的希望变成事实，没有建立以订单为驱动，以物流为监控，供应链一体化信息平台，对订单进行全程跟踪，使供应链中的某些环节关联得不够紧密，甚至出现了一些开环的现象。他所委托的英伦物流有限公司(第三方物流)没有完整的解决方案，仅仅是做一些装配工厂数据的手工采集，然后再手工录入系统，通过系统按EDI的格式发给环球自行车公司，手工采集的错误、再次数据录入的错误，使传回环球自行车公司的文件出错率高达5%！这样的供应链如何能在竞争中获胜呢？

    我们再举一个例博科的成功案例，小松(中国)投资有限公司是日本株式会社小松(Komatsu)制作所在中国的全资海外子公司，成立于2001年2月。日本小松是一家生产各类工程机械设备的跨国大企业，生产的产品有盾构、挖掘机、推土机、堆垛机(AS/RS)等。中国的高速发展，特别是庞大的基础设施建设，给小松带来了在中国发展的绝好机会，小松的产品已销售到全国各个省份，庞大的业务以及售后服务的支持依靠人工是无法作好的，2003年小松中国决定在中国上一套分销、物流支持与售后服务一体化的信息平台系统，经过层层筛选，最终与博科合作，经过一年多的努力，分销、物流支持与售后服务一体化的信息平台系统KOPEN SYSTEM诞生了，并在全国推广。

    全国有近40个小松产品代理销售公司，有数百个销售点，远到西藏拉萨都有销售点，整个系统支持几十种整机的销售，支持几十万种零部件的销售，支持与销售、采购相关的及时的物流配送和合理库存管理、支持所有销售的工程机械的售后服务，建有完整的服务文档和服务分析，系统与日本小松的生产厂、与中国小松的生产厂关联，所有代理公司、销售点全部使用同一系统，代理商、终端用户都可在网上下采购订单，可查询零部件信息，可查询订单状况等，一体化的KOPEN SYSTEM，使业务流、物流、数据流、信息流、金流在系统中通畅地流转着，系统数据的完整，可对供应商、代理商、物流服务商进行分类的考核，优胜劣汰，系统在小松供应链中发挥了巨大的作用，2005年初小松总部验收了此系统，给出了很高的评价，KOPEN SYSTEM优于日本总部系统，总部经常派员到上海学习，由于KOPEN SYSTEM支持多国语言，总部准备将该系统推广到整个亚太地区。通过此例的内容提供给环球自行车公司，别人是如何解决在中国的供应链问题。在发展中国家要建立良好的供应链关系，必须以我为主，依靠自己的力量来建立一套自己的又符合中国国情的供应链信息系统，通过系统来整合供应链的成员，只有这样才能使以我为主的供应链和顺地运转。