成功往往是多方面因素共同作用的结果。海尔，中国企业的杰出代表，它的成功可以归结为很多因素，其中最常提及的包括公司在质量、创新、品牌建设和反应迅速的客服等方面的声誉。

　　在对海尔成功的原因进行探讨的时候，企业观察家们最喜欢谈论的就是质量。海尔的CEO张瑞敏曾用大锤砸烂刚刚下线的冰箱—以此举说明海尔不能容忍劣质产品。他的这一举动已经成为中国企业界的一段佳话。

　　现在，是时候让这段佳话更加生动些了。想象一下，张瑞敏抡起大锤一举砸碎海尔的旧供应链的样子。与砸碎实实在在的产品相比，这个形象确实有点抽象。不过，结果同样有效。海尔在国内外市场的成功还有另外一个因素的作用，那就是供应链管理。

　　为了改进供应链管理，海尔采取了一系列行动。根据SAP公司所做的一个案例分析，海尔采取了以下办法：

　　·从以产定销的推动策略转变为以需带产的拉动策略。这一转变确保了生产始终紧跟顾客需求。

　　·以精益生产为原则，建立采购和生产流程。

　　·重新设计工厂布局，以便原材料可以根据需要更好地流通，同时减少库存积压。

　　·把仓库变成物流中心，以真正实现通过系统来调运原材料和产品的目的。

　　·适时中断滞销产品的生产，并推出新产品以迎合顾客的需求变化。

　　“在家电行业，企业不仅仅是在价格和质量上进行竞争，更重要的是，要在供应链的速度和效率上取胜。”海尔集团的副总裁梁海山如是说（摘自SAP的案例）。

　　梁海山的这一说法可以延伸到任何行业中的任何一家企业。不管对何种产品而言，供应链管理对企业能否成功的影响不仅仅是重要，简直是生死攸关。这一点业界已有正确认识。除了海尔，还有其他许多优秀企业都认识到了供应链的重要性。像戴尔，其人均营运收入远高于行业平均水平；沃尔玛的营收已超过了许多国家的国内生产总值；丰田汽车现在是世界第二大汽车制造商；思科主宰着网络通信市场。

　　这些企业都有哪些共同点呢？

　　总部位于波士顿的顾问公司AMR Research认为，“造就这些企业的统治地位的正是它们在供应链管理方面的卓越表现。”此外，这些一流企业也很清楚，不能一味追求供应链的高速或低成本，如梁海山所言，它还必须“高效”。

　　现在，更具体来说，高效指的是灵活性、适应性和协作性（Agile、Adaptable、Aligned）。一条灵活的供应链自始至终都是高速的。它的灵活性足以使其快速适应商业环境的变化。这种灵活性对于供应链上的各方—从供应商到终端用户—都很重要。“灵活性、适应性和协作性”代表了当前供应链管理的非常好的状态。斯坦福大学教授李效良（Hau Lee）是这三个词的极力倡导者，他将其简称为3A，并且以此为主题撰写了一系列研究报告。

　　企业可以从3A供应链中获得的好处非常明显（参见副栏：《3A供应链的好处》）。如果你的供应链做不到3A，风险同样非常明显。在与格连菲尔德大学（Cranfield University）的克里斯托弗教授（Martin Christopher）合作撰写的研究报告Mitigating Supply Chain Risk Through Improved Confidence中，李效良指出，当很多企业开始担心原材料、零部件和产品不能准时送达，甚至根本就没有送达时，他们可能改用一些低效的方法，比如提高存货量、增加仓库数量、对顾客延长交货时间，以及用低质供应商替代优异供应商等。

　　这些做法不仅浪费钱，令顾客疏远你，还会让企业面临亏损的风险，并且会误导和扭曲整条供应链。论及此类教训，李效良引用了思科公司的例子。上世纪90年代，由于公司无法满足市场上对其网络设备产品的需求，因此其供应链中的各个环节都纷纷下额外定单，以应付这种情况。这使得思科的存货激增，当2001年市场实际需求突然下降的时候，思科手上还有价值20亿美元的过量存货。

　　为了不重蹈思科的覆辙，企业应该审视3A供应链的三个组成要素—灵活性、适应性和协作性。这三个要素缺一不可。任何一个的缺失都会瓦解供应链。看看前面所列的海尔的行动步骤，它们组合在一起就构成了3A。这体现了3A供应链背后的全盘考虑。

　　拥有3A供应链的企业能够通过调整运营的方式，来应付需求猛增或库存积压等突发情况。现在对灵活性和协作性的要求更加明显，因为供应链的战线拉得更长且遍布全球。企业通过扩展供应链来支持自身在全球市场上的业务活动，这就需要在3A框架下的更为高效的供应链。

　　现在，我们把3A逐个进行分解，看看一流企业是如何管理它们的供应链的。

　　第一要素：灵活性

　　一流企业的供应链能够快速应对市场变化。李效良认为，灵活性对供应链是至关重要的，因为在大多数行业中，需求和供给的波动迅速且剧烈。

　　定制产品的风行是引起需求和供给波动变化的主要因素之一。这一趋势使得产品生命周期缩短。这给生产商造成的直接影响就是：产品的上架时间有限。面对这样的状况，海尔这类公司就会与其渠道伙伴紧密合作，库存适销的产品，以此降低渠道伙伴和生产商双方的存货成本。

　　不过，说比做容易。

　　要做到只储备适销的产品，就意味着生厂商必须按需生产。生厂商的传统做法是通过生产来获得“充足”的库存。不过采用这种做法，它们就会因无法应对需求的骤变而承担风险。根据CFO杂志的报道，宝洁就曾为此付出过沉重的代价。

　　在某个假期前夕，宝洁的一家工厂早早地停工休息。因为历史销售数据表明，该工厂所生产的汰渍洗涤剂已经足以应付假期的市场需求。但是，就在假期之前的那个周末，宝洁的高管收到了一个惊喜—公司的一个大零售商客户刚刚下了一笔出人意外的洗涤剂大订单。在毫无准备的情况下，宝洁接下了这笔订单，并立即让工厂重新开工。但因为是在假期，公司必须向员工支付加班费，同时安排加急出货以满足客户的需求。为了接这一个订单，宝洁公司最终付出了超过一百万美元的成本。

　　如果管理者完全依赖根据历史数据做出销售预测，诸如此类的灾难就可能会发生。对于某些企业来说，解决方法就是尽量提高预测的准确性。但是，谁能够真正准确地预测销售？这就像是问你怎么准确预测天气一样—是个没有任何意义的问题。

　　正确的问题应该是：当需求发生变化时，我们的反应速度能有多快？要正确地回答这个问题，企业就必须要有销售终端和供应商的实时数据。一旦数据显示需求突然发生变化，企业就必须能够审时度势，快速调整供给量。