在纽约有一个”失败产品博物馆”，展出的”失败产品”高达8万多件，其中不乏有很多大公司的产品。仔细看看展品，反复比较，参观者会有同感：失败的产品并非都是一无是处，有的功能强大，有的还很新奇。可当初它们又怎么面世的？

　　博物馆提供了这样一个数字：美国每年推向市场的新产品达54000多种，而真正受到青睐的只有20％。这些产品有许多是知名大公司推出的，遵循着严格的市场调研和前期规划，并不是”拍脑袋”的产物。有人对这些产品研究发现，这其中有的是因为上市时间太早或太迟；有的是与市场需要脱节；有的是产品名称不顺口或者不悦耳；有的是好产品推销不力；但更多的却是产品新奇的功能与消费者需求相去甚远。

　　研究表明，在创新的旅途上，只有1％的尝试能达到目的。创新的风险也许比我们想象的都要大的多。尽管如此，还是有越来越多的企业开始拥抱蓝海了，因为除了创新我们别无他途。不过我们还是要问，按照这样的方法，我们就可以找到真正的蓝海吗?在找蓝海的过程中，你估量过你所面临的风险吗；你会对公司的新产品孤注一掷吗?找到蓝海之后，如何才能守住属于自己的蓝海?

　　当你决定把企业这艘大船驶向蓝海时，面临的更多的是未知数。可能是风平浪静，也可能是惊涛骇浪；可能满载而归，也可能触礁沉没。所以，在出海之前，最好把所有能预见的状况都准备好。
　　
　　开创蓝海，你准备好了吗？
　　
　　自从领到公司派发的那本《蓝海战略》以来，杨羽对“蓝海战略”的思考就没有停止过。今年年初，杨羽供职的华生食品公司召开了开创蓝海的动员大会，公司决定把创新作为企业发展的战略选择，让各业务部门在学习这本书的基础上，推出各自的“蓝海战略”计划。作为公司主管营销的副总裁他更是责无旁贷。他仔细地把这本不厚的书研究了很多遍，里面的理论、案例和方法都熟记于心，他琢磨着如何把这些理论和公司的业务结合起来。他自己也从内心里觉得这是一个让公司摆脱目前竞争激烈，利润微薄现状的契机。

　　杨羽所在的公司以生产儿童食品为主，产品覆盖了膨化、饼干、酥脆等各种晶类，产品通过代理销往全国。公司是国内为数不多的专业做儿童食品的厂商之一，前些年还是这个行业的龙头老大。但由于市场进入门槛较低，很多大众食品厂商和跨国食品集团也都在这些年进入了这个市场，虽然市场在不断扩大，利润却已经大不如前。公司的利润率已经从五年前的15％下降到现在的5％，而且有进一步下降的趋势。形式逼迫着公司必须走出一条新路来。

　　在长达牛年多的时间里，不间断的讨论会、跨部门沟通一直在进行着。在激烈的头脑风暴过程中，大家不断有新点子出来，新产品和营销方案堆满了他的案头。杨羽下决心要从产品开始做起，把可行的想法变成现实。产品部门开始试制各种大家创意的产品。经过工艺师的努力，包括卡通泡泡糖、三味饼干等产品不断被试制出来并拿到市场上进行测试。但市场对这些新产品的评价褒贬不一：有的消费者觉得新奇做了尝试性购买，但也有家长认为这些产品营养价值可能并不好，不愿意给孩子品尝。面对这些市场反应，杨羽开始犯难：如果通过大规模的广告和促销手段把产品推向全国，要冒很大的风险，而让他们躺在仓库里又要浪费很多已经花去的成本。虽然他不是公司的最高决策者，但对产品的销售和利润负有直接的责任，之所以难以下决心，是因为他有太多的困惑：

　　》1．按照现在新产品的市场表现，是否要在全国做大的市场推广?如果巨大的市场推广费用投下去没有效果怎么办?

　　》2．有的产品比如儿童饮料并不是自己的专长，虽然有很好的产品点子，但会不会在渠道和质量上站不住脚?如果失败，投入的产品和设备就会白白浪费，这将是一个难以承受的损失，甚至会影响公司生存。

　　》3．有一些产品创意非常好，但如果被竞争对手模仿，自己的也没有品牌上的优势，结果会很难堪。

　　》4．有的产品借鉴了国外的最新概念，但是在国内的消费意识还没有成熟，是先上市培育市场还是等市场成熟以后再做?

　　》5．这样全公司上下加入开创蓝海的行动是否会分散原本在主打产品上的精力?主打产品虽然是传统的小饼干之类的产品，利润不高，但是销量大，支撑着大部分员工的工作，如果失去这块市场将很危险。
　　
　　在对这些问题进行仔细研究的过程中，在更高的层面，他又发现了一些更深层次的问题：

　　》1．公司在新产品试制和市场测试的过程中花费了大量的人力和物力，实际上付出的成本很高，隐性的成本更高。这些付出的成本与公司的收获成比例吗?

　　》2．许多精力都花费在新产品的制造上，而对原来的主打产品却有些忽视，销量甚至有些下降，这种状况如果不遏制将后果很难设想。如何在传统业务和新业务开发上分配公司资源?

　　》3．开创蓝海意味着做新产业的领导者，但公司的资金、技术支持似乎并不支持这种做领导者的地位，或者会被更有实力的对手迅速赶超。作为中小企业是做新行业的领导者还是追随者更合适?

　　》4．创新产品的工艺复杂，成本很高，如何才能做到在性价比上对消费者有吸引力以扩大销售?

　　》5．公司的企业文化好像并不支持这种系统化的创新行动，如何克服这些障碍?

　　这是杨羽开创蓝海时所面对的10问题，这或许只是问题的一小部分。关于开创蓝海的许多现实情况，将在下文逐步展开。
　　
　　索尼迷途
　　
　　1995年1月，时任索尼总裁大贺典雄突然决定让出井伸之继任他的位置，公司上下顿时一片哗然。在新总裁候选人名单里，很多是职位比出井高得多的高管，在索尼内部的影响力也远远胜出，其中的一些人，特别是曾经被普遍认为是公司领头羊的人对大贺的任命感到失望和愤怒。绝大多数索尼内部人士都对大贺的决定表示反对，但大贺还是坚持了自己的决定。出井伸之在此之前在索尼的海外公司工作，虽然有一些成绩，但没有进入索尼的核心阶层，缺乏在战略层面掌控公司的能力，他还以骄傲和一张利嘴而闻名。

　　而也正是这个决定开始让索尼的前途变得琢磨不定起来。