但从各个分公司传回来的数据每日更新，数量相当大，这一方面让客户查起来很不方便，而且有些客户由于一些原因不能上网查询，比如有的外资公司根本就不上Internet，只是通过自己的局域网，甚至自己专线把各地的分公司连起来。在这一点上，宝供的想法跟客户就不一致了，虽然宝供把信息数据做出来了，但是客户并没有真正使用，这些企业就成了宝供储运客户服务中的“盲点”。

    1998年8月，宝供储运的CIO唐友三开始做这方面的开发工作，10月基本完成。此时系统可以把原来的异地终端上的数据转化成为本地可查询的表格，不但内部查询起来比较方便，更关键的是，把这套系统提供给客户，还可以把有关客户所需要的信息数据集成在表格之中，客户不仅可以在网上查，宝供还可以把自己收集的数据用电子邮件推过去。这就比原来让客户自己上网查询更前进了一步，使上不了Internet的客户也可以坐在那里享受宝供的服务了。

    自动报表系统完成后，受到了业务，质管、市场等部门的一致好评，而且从1999年2月以后，这套系统已经作为一个新的“卖点”，成了宝供储运市场推广的重点方向。

    1998年11月，宝供在上海组织了一次物流研讨会，主要介绍了自己的这套自动报表系统。据说这一下子就吸引了好几个新客户，飞利浦就是其中最大的一个。宝供的这套系统为飞利浦物流带来一个新的管理模式，促进了飞利浦本身的成品管理水平的提高。由于摆脱了过去的手工对帐，变成利用数据库、网络传递等计算机辅助手段实现数据的核对和整理，这显然为飞利浦的“供应链”体系补上了一段一直脱节的链条。
目前宝供储运的客户有80% 都是外资企业，显然企业管理规范程度的差异和对物流的理解差距是个主要的原因。企业避开了低层次的价格竞争战场，通过信息系统的建设把优势集中到客户服务和减少流通环节这一方面。所以虽然宝供的价格并不低，许多外企客户宁愿多花一点钱委托宝供去管理。但遗憾的是，这种做法对国内企业效果实在有限。

    宝供做到今天，已经从只有宝洁一个客户变成了拥有45个客户，从4个分公司变成了全国31个城市都设有运作点的公司。单从现在公司的业务管理来看，没有从1997年开始建立的信息系统就根本不可能正常运转。

    从营运管理部统计的数字显示，目前宝供在运营指标方面也有了一定的提升。如以前从广州到北京要15天，现在只需要10天；在时间可靠性方面，原来能达到90%就不错了，可现在铁路运输已经提高到了95%，公路甚至可以达到99%以上。目前主要的操作全部由分公司完成，总公司业务部的12个人只负责监控，这在以前是不可想象的事情。

    目前宝供的信息化建设正推向第三个阶段，也就是把信息系统的应用从原来的信息收集层次进一步推进到企业的经营层次。其中第一个要实现的，就是要把财务模块放到信息系统中去，管理物流业务中与费用相关的各种数据，以解决成本和利润的核算问题。

    对储运企业来说，对成本的控制和成本核算是“运作精良”的首要条件。所以宝供现在要利用自己已经建立起来的信息系统，从各个环节提取响应的成本信息，汇总以后对每张单子的成本有一个准确的了解。今后宝供内部将形成受单→初步报价→估算成本→统计成本→再报价的流程，以实现对总成本的控制。

    宝供对信息系统的应用潜力还远未被开发出来。如对数据的自动动态分析、自动提供最优化的调配方案，GPS（全球定位）系统的应用以及应用电子商务与客户供应链紧密地连接等等。

    99年宝供准备注册成为一个资产1.3亿的集团公司。当然，单从资产和业务规模来看，宝供在短时间内还只能算是个中小企业，不过从信息时代的管理观念和超前意识上来看，宝供却似乎要比不少大企业更有“富贵像”。