有一些疑问一直横亘在那些被光环和谎言围绕的大脑里，尽管曾被认为具有非常的掌控和驾驭能力，也被认为从痛苦和失败中磨砺了梅花般的香味。但，疑问始终以各种化过妆的形式爬上脑褶皱：

    领导者有哪些局限？应该具备哪些方面的能力?

    领导者应该如何去修炼？

    这种修炼对他所领导的企业意味着什幺？

    众所周知，企业领导人的行为，尤其是关键时刻的行为，是对成败影响最大的因素。作为企业行为和领导者特质的研究者，我们希望发现导致企业成功与失败的领导人之间，到底有什幺差异？产生这种差异的根源在什幺地方？这些差异是如何影响企业成败的？有没有什幺方法可以消除这种差异？

    我们的研究成果表明，一个领导人常常面临这样几种关键情景下的挑战：以战略远见驱动企业、对企业成长的掌控、对发展方式与路径的变革，对自身定势的突破。

    过去我们很强调领导人的基础能力问题，但大量的研究证明，这些能力只是元素而已。而对这些能力的综合应用，来对付一个或多个（往往是混在一起）特定的情景，才是领导人的修炼难题。

    战略远见缺乏——索尼神话的终结

    曾经被企业界奉若神明的索尼CEO出井伸之怎么了？去年的 “最差经理人”出井伸之赫然位列其中，是什么原因导致这位业界英雄得到这么一个令人尴尬的头衔？

    这大概主要是因为索尼在出井伸之的领导下失去了技术上的领先性，转而变成了一个以娱乐产品为导向追求规模效应的企业（而非令人震撼的技术领先性）。在盛田昭夫时代，索尼一直强调技术为王，但是随着电子制造业利润的下滑，出井伸之重新定义索尼的品牌内涵，将索尼从一个“电子产品”变成一个“电子索尼”，放慢了在电子技术研发上的步伐，而把重点放在游戏、娱乐市场的开拓上，失去了在技术上的领袖地位。当然在市场选择上，放弃中国也是出井伸之犯下的一个方向性错误，连续答错几道关键题，好不令人扼腕。但为什么去年才事发呢，为什么之前没人发现呢?

    我依然记得半年前他接受阳光卫视的杨澜采访时的嬉笑怒骂，纵横捭阖的丰姿。

    那个笑话是这么说的,印第安人问巫师，“今年冬天冷不冷？”。巫师装模作样算了半天，回答到今年冬天很冷。印第安人于是开始四处拼命收集柴禾，为将要来到的严冬做准备。巫师很紧张，万一冬天不冷的话，他预言的权威性岂不是被戳穿了吗？没有办法，巫师只好打电话到美国气象局去求证今年冬天到底冷不冷。气象局的人回答到：“今年冬天肯定冷得不得了，你没看到所有的印第安人都在忙着收集柴禾准备过冬吗？”。

    索尼神话的破灭，难道就只是出井伸之一个人缺乏远见吗？之前业界对出井伸之的狂热追捧是不是帮凶呢。当各种商业媒体对索尼的三驾马车盛赞之时，甚至无意的欣赏他们穿名牌西服，举止间流露着国际人的气派时，在业界传颂他们在娱乐产业上巨额投入时。我们也扮演了哪些印第安人的角色，让出井伸之们从我们身上找到了一种印证，反过去又强化了他们的意图和信心。

    丧失掌控之局——帕玛拉特一再出问题

    液态奶生产曾高居世界靠前的意大利乳业巨头帕玛拉特1995年进入中国，凭借全球乳业巨头的良好形象和雄厚的资本，市场初期开拓非常顺利 ，产品迅速占领各大超市的货架，一时间公司如日中天，似乎拿下中国市场已经是如探囊取物般不成问题。但高管在对公司发展的掌控上开始出现重大失误，他坚持基本不做媒体广告，并且一直坚持推行高档产品战略，导致生产销售越多，亏损越大，难以支持。

    随后该企业在欧洲市场不断调整自己，一会传来好消息，一会又传来坏消息，总之几次三番消息的振荡之后，终于传来高层为了某种原因造巨额假帐高达100亿美金的消息。

　　东窗事发时，刚刚辞职的帕玛拉特公司前总裁坦齐正携妻子在南美厄瓜多尔度假。他们的下一个目的地是以盛产海龟闻名于世的旅游胜地加拉帕戈斯群岛。1961年他的公司在意大利北部一个默默无闻的小镇创立，42年里，他把它发展为一个拥有36000名员工和遍布全球30个国家的137家分支机构的商业帝国。也许他认为自己该休息一下了。

    后来这位总裁先生就更有趣了在踏入警车时，他态度坦然，信心十足，微笑着向围拢的大批记者挥手致意。但接受讯问后，他彻底崩溃了。他承认亏空有100亿美元，他说他也不明白这些钱是怎么消失的，他一直试图把责任全盘推给他的旧部下们。

    再后来坦齐在狱中表示，为了挽救他一手打造的帕玛拉特公司的沉沦，他愿意将他在家族公司里的股份、他的豪华游艇和私人飞机都转交给新的管理层。

    其实这一切不过是源于高层对于公司失控后的恐慌，对此，我们太熟悉了――他们和系统作战，欺骗自己和他人（主要是自己），给自己制造一个假相。

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