国内现在所称的“360度考核”，又称“全方位（全视角）绩效考核”，国外的说法是“360度反馈评价”。用词的差别反映了观念的差别。或许，正是这个差别造成了360度考核效果不理想。

    什么是360度考核？

    时下，国内很多企业都在尝试引入国外先进的绩效考评工具来改善提高企业的管理，像360度考核法就是其中之一。

    “360度考核法”又称为“全方位全视角考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。它的基本原理是：员工的工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。因此，通过上级主管、同事、下属和顾客360度来考核，更能全方位、准确地考核员工的工作业绩。同时，员工通过评论知晓各方面的意见，更能清楚自己的长处和短处。

    据悉，在《财富》排出的全球1000家大公司中，90％以上在职业开发和绩效考核中应用了360度考核法。

    与传统的上级评价相比，360度考核法更能体现多层次、多维度，可以综合不同评价者的意见，得出一个相对全面、公正的评价。

    360度考核法的优点在于：

   （1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

   （2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。

   （3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。

   （4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于薪金密切相关的业绩指标）。

   （5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。

    事实上，360度考核法是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。

    其具体做法是，把与被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务客户分为4组，每组至少选择6个人，然后公司用外请的顾问公司来分析考核结果，最后写出报告交给被考核人。考核的内容主要跟公司的价值观有关，考核分析表设计要详细，所有参与考核的人员对每一项应有各自的评价，最后由专门顾问公司分析，得出被考核人的评价结果。被考核人如果发现在任何一点上有的组给的评价较低，他可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家可以开诚布公地交换意见。

    以摩托罗拉公司为例，该公司应用的是个人承诺的业绩管理体系，特别强调员工的发展，而不是对过去表现的评价。其中，有一个环节是寻求关键工作伙伴对自己工作表现的反馈，借此来发现自己在日常的表现中需要改进的地方。之所以要寻求工作伙伴的反馈，是因为他们是自己的一面镜子，是工作中服务的对象。一方面，他们了解你的表现；另一方面，接受他们的建议能够直接改善你的工作表现。
种双向的沟通过程，不仅仅能够帮助员工认清自己，还能够深入地了解大家对自己工作的期望和要求。

    360度考核法效果缘何不佳？

    国内有一些公司斥巨资进行360度考核，却收效甚微，甚至适得其反——造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了不利的后果。

    有一家公司在考核后，被考核人认为许多项考核结果跟自己的实际感觉不一样，不能起到提高能力的目的。公司分析可能是参与考核的人出于种种考虑不愿意把自己对被考核人的真实看法讲出来。

    的确，360度考核法并不是完美无缺的。比如，员工可能会相互串通起来集体作弊；来自不同方面的意见可能会发生冲突；在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。如果不采取一些防范措施，考核质量也就无从保证。据悉，英特尔公司当初在建立360度考核时采取了匿名考核等9项手段。

    专家指出，360度考核法与其说它是一种考核方法，还不如说它是一种考核理念。如果不了解它潜在的管理思想，只是模仿具体的操作技术，那么，很可能会出现“东施效颦”的现象：别人这么做有效，你这么做就不一定行，还很可能起到负面作用。像许多公司出现的被考核人认为评价不准确，评价人不愿提供真实信息的情况，很可能是由于我们在使用360度考核法时对这种方法的理念理解有误造成的。

    事实上，360度考核法的不足也是显而易见的。

   （1）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

   （2）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。

   （3）考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

    另外，从评价者的角度看，为了全面了解和评价被评价者的工作情况，所有与之发生工作联系的人都可以作为其相应工作的评价者。这里也常常存在一个误区。试想，我是投资部的市场研究专员，我的主要工作内容是收集信息、撰写行业和市场分析报告，我写的报告有多少人能看懂姑且不论，人事部和行政部凭什么对我的工作进行评价？如果我是客服部的，我的一个重要的考核指标“客户满意度”也要上中下来评价吗？这显然是不正确的。如果我写的行业分析报告只是给运营部看的，是运营部进行项目管理的重要依据，那么，只有使用这份报告的运营部的相关人员才能对“分析报告的质量”这一指标进行打分，其他人则根本没有权利对此作出评价。

    所以说，360度考核法效果不佳的一个深层次原因就在于，企业犯了一个形而上学的错误——360度考核法的本意是让最了解情况的人而不是所有的人来做评价，可是人们往往不分青红皂白地让所有的人来考核所有的考核要素。

    实际上，专家指出，360度考核法≠360度考核，针对不同的企业和被考核者，可能是90度考核，180度考核，270度考核等等，千万不能搞一刀切。

    360度考核法之药方

    如果单从字面上看，360度考核法这一说法相信大部分的从事HR工作的人都能说出个子丑寅卯来，但是否真正理解就很难说了。

    有一个资深咨询师说，他发觉现在已经有不少企业引入了360度考核法并且正在实施，问这些企业他们的考核是怎么做的？原来他们只是将原来仅由上级考核改为由上级、下级、同级一起对一个员工进行绩效评价，对不同的考核设定不同的评价权重，最后加权得出每个员工的最后评价分数，如此而已。

    显然，这些公司的360度考核是陷入了误区，这也就是360度考核为何“水土不服”的原因之一。

    有没有药方治一治360度考核法的“水土不服”现象呢？

    记者发现，作为一家专业的咨询公司希典咨询公司提出的做法是避“重”就“轻”，善走捷径。该公司总经理梁开广博士的建议是，把360度考核先应用在员工的发展上，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。应用于前者时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。而应用于后者时，评价者就会考虑个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。

    他们公司曾给上海贝尔阿尔卡特，大正市场研究公司等做过应用于前者的培训，事实证明效果是不错的。

    其次，在运用360度考核时，梁博士建议，不要进行笼统的评价，要结合岗位目标细分对若干个项目进行评价。在设计评价项目时，要清晰地界定它的含义，并与评价人进行充分的沟通，达成一致的理解。比方说要求对某人的“合作”表现进行评价时，不同人对什么是“合作”的理解不一样。有人强调支持性，有人则强调沟通能力，还有人强调宽容性，不同的理解，对同一个人就会有不同的评价。因此，需要把“合作”的含义解释清楚，并给出操作定义。

    另外，要选择熟悉被评价人的评价人，不应让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核者。

    梁博士认为应考虑到由人力资源部来负责项目的执行会给员工带来恐惧感。员工会担心公司会把评价结果服务于公司的行政管理，会担心公司能否保证他们的评价都是匿名的。因此，即使是由人力资源部来运作整个项目，也应该挑选评价者和被评价者非常信任的人来从事这项工作。或者公司也可以让评价者和被评价者提名，由谁来负责整个项目的运作。如果在公司内部找不到合适的人来负责项目的运作，公司也可以委托专门的顾问公司进行操作，由顾问公司设计问卷和访谈提纲，并进行实际的反馈信息收集工作，在对信息进行整合和综合分析之后，由顾问公司的专家进行反馈和辅导，这些都可以是“药方”中应有之义。

    最后，梁博士强调是否引入360度考核，如何操作360度考核，实施360度考核的效果如何？这与公司的组织模式，管理基础和企业文化有很大关系。在一个人际关系紧张，高度集权的企业里实施360度考核的效果是可想而知的；而在以团队方式进行管理的企业中，实施360度考核则是比较合适的。