公司的绩效管理是怎么了？为什么采用了专家们所提供的建议和种种时髦工具，却收不到预期效果？绩效管理究竟应该怎么来做？
人力资源部王经理百思不得其解：绩效管理在公司已经搞了很多年，为什么其效果并不明显。王经理知道，尤其是近几年公司高层一直很关注绩效管理的实施效果，如果没有再进一步的突破，自己在公司高层心中的能力肯定要大打折扣了。
就最近一次绩效考核来讲吧，显现出来的问题就很多。各部门经理都抱怨，年终了根本没有时间去填写那些没用的表格；不少员工抱怨目标设置不合理，指标设置不科学，原本不是自己职责范围内的指标都安排给自己；因为考核的过程不公平，甚至出现了公司有史以来人数最多的员工投诉现象；高层领导对绩效管理也不满意，公司年度计划没有完成，工资总额却已经突破预算……
王经理其实很郁闷，因为在绩效管理方面自己付出太多的精力，就公司进行绩效管理的历程来讲，承包责任制、KPI、360°绩效考核，甚至BSC都一一尝试，基本上是什么流行选什么，什么比较时髦就用什么，培训也参加了不少，总是感觉差了一点什么东西，达不到心中的预期目标，更加达不到公司高层领导的要求。原本以为是工具或理念的落后，导致效果不佳，现在看来根本不是那么一回事了。
这种情况确实令人困惑。付出了，却少有收获？如果是方法工具的问题，我们的绩效管理人员完全有能力去更换。但是，事实恰恰不是这样。是不是政策和过程出现问题了呢？大致如此。绩效管理的设计者欠缺与高层的有效沟通，并未十分明确公司的绩效政策，此外绩效管理的实施主体实际上并不是专业的人力资源管理人员，方案不能够“落地”也就不可避免，至于过程方面则主要是过程中的某些方面执行不到位，而导致最终结果不理想。“政策+过程”可以确保绩效管理体系的推行获得成功。
或许您的企业也闪现过类似的情况，那么这些情况说明您的企业在绩效管理方面到底发生了什么问题呢？您想知道自己的企业绩效管理的真实状况吗？那么赶快拿出纸笔，认真填写调查问卷，您将获得专业的管理咨询专家，运用专业的系统模版，为您开具的诊断说明。
绩效体系需要检查的相关项
绩效管理体系健康状况调查是本次“中国企业组织健康状况系列调查”的第三部分。绩效管理处于人力资源管理的核心位置，它与人力资源的其他模块，如薪酬、培训等，都有十分密切的联系，同时战略目标的实现在很大程度上可以通过绩效管理来控制。
在案例中，王经理所在公司的绩效管理为什么不能达到预期的效果？因为问题关键不是用什么方法，而在于绩效管理的系统性很强，政策和方法的合理性以及过程的完整性、科学性需要很好地结合。从这个角度，根据以往的咨询经验积累，我们将绩效管理中可能存在的最突出问题归纳为以下四个方面：
◆绩效政策问题
*缺乏明确的制度规范，从而导致后期操作程序出现不公平现象
*绩效管理的导向目标不明确，出现单纯为考核而考核的现象
*没有根据不同的业务特点对不同的人员进行分类管理，而搞一刀切
*缺乏绩效管理的信息系统支持，导致管理成本过高
*绩效方法不能够为公司员工理解，导致怨声载道
◆绩效计划问题
＊没有对绩效管理的理念在公司范围内进行宣贯，导致公司员工不理解绩效管理的目的，并抵制实施绩效管理
＊绩效指标体系不科学，东拼西凑获得，缺乏完整性
＊绩效指标体系重财务指标、定量指标，轻定性指标，给员工造成短期导向，忽视公司的长远利益
＊考核者和被考核者对评估标准的理解不一致，导致对评估结果不认同
＊忽视了团队指标与个人指标的融合，降低了团队合作精神
◆绩效实施问题
＊评估者不是离被评估者最近、最了解的直接上级，因为对绩效结果的不了解，导致评估缺乏依据
＊评估者缺乏进行评估基本技术与技巧，并缺乏对员工绩效信息的搜集
*评估者对员工绩效信息评价不科学，犯光环效应、近因效应等常见错误
*评估者不能够对下属员工的绩效进行诊断，并拟定绩效改进措施
*评估者缺乏绩效沟通的基本技巧，不愿意跟绩效差的员工沟通，在评估中出现打分趋中的情况
◆绩效应用问题
*没有对绩效结果进行有效的应用，导致绩效管理缺乏严肃性
*公司的工资总额严重超出了预算
*对绩效结果的应用不足，导致员工对公司绩效导向的目标性理解不足
*对绩效结果的应用不足导致员工感觉内部不公平
基于上述对于绩效体系问题的总结，本次调查的“绩效体系健康指数”将通过以下几个指标对企业的绩效体系状况进行评价：绩效政策指标、绩效计划指标、绩效实施指标和绩效应用指标。当然，对绩效体系健康情况的评价并不仅仅局限于以上四个方面，或者说也可以从其他维度来设计评价指标。但是，从政策层面和过程层面来进行评价的模型基础是没有问题的。
从上述分析看来，政策对绩效体系起指导和保障作用，而计划则是绩效体系能否成功的始点，这两项指标比较重要。相对而言，实施和应用评价指标的重要性稍低，我们将健康指标权重做如下分配：
◆绩效政策指标30%
◆绩效计划指标30%
◆绩效实施指标20%
◆绩效应用指标20%
