曾经有人问过我：你实施了多少个eHR项目？有几个成功的？

    我迟疑了一会儿，然后反问：你的成功标准是什么？

    的确，一方面讲，目前不成熟的eHR市场，还没有真正形成一个各界都认可的成功标准；另一方面，也反映出国内大部分eHR项目实施效果并不好，甚至就是失败。

    许多eHR项目后来才被证明从一开始就是错误的。它们不仅没有给投资者带来高的ROI，也没有更好的提升客户满意度，甚至也没有实现企业的商业目标。

    eHR项目实施失败的原因很多，根据分析被分为七类主要问题，被Kimberly Hill称之为“eHR的七大罪状”。

    罪状之一：失败的规划

    Gartner research 董事 Beth Eisenfeld 说：最大的问题是规划的问题。

    当然，问题不是在于规划，而是在于规划的执行上。项目经理在开始eHR项目时，经常将重点放在技术上，而忽视了基本的业务规划方法。

    说到eHR的失败，Eisenfeld总是提到3P：人员（people）, 流程（process） 和策略（politics）。70％的eHR项目失败都是因为这些原因。

    回首国内的大部分eHR项目，强调的是对国外产品和技术的跟进、超越，项目实施过程中更多的关注在产品研发和操作培训上，对于人员、流程和策略都鲜有涉及，实施效果不佳自然不可避免。

    罪状之二：目标不明确

    Salesforce.com公司CEO，Marc Benioff,提到他们公司在一个eHR项目中，会努力帮助他们的客户避免进入制定一些模糊目标的黑洞，如果去制定所有想要的实现目标，项目肯定会失败。
 
    什么才是你真正想达到的？什么只是你的eHR梦想？写下来，真正的理解它们。

    国内eHR市场正在不断的成熟，而在这个阶段，一些客户甚至一些eHR软件厂商总是将eHR目标制定的无所不能，期望值很高，所有能够想到的好东西不管现实不现实、适用不适用都写到方案中。

    而在项目实施中，由于期望值过高造成实际效果的极度反差，使用户对eHR的信心倍受打击，也使得业界对于eHR实施成功率产生很大的置疑。

    罪状之三：忽视组织因素

    作为一个企业和eHR项目，技术是一方面，人员也是一方面。在启动一个eHR策略的过程中，经理们经常会在员工方面出许多问题。

    员工并不喜欢变革。然而，在eHR项目实施中却意味着众多的变革。比如说：一个eHR系统需要大量的数据输入和数据报表时间，它占用了部分交易时间。于是，eHR系统花费了员工的大量时间却得不到良好的效果，自然就不受欢迎了。

    除非有奖金之类的激励政策，否则他们不会主动去做，或者不会积极输入正确的数据而不敷衍了事。

    其实，人生来就害怕变革，这实际上是害怕不确定的东西。人们总是害怕他们的位置、工作和事业中的不确定因素，只有在垂直的信息流转变成全公司范围的信息流时，部门和个人力量的蘑菇云才会消趋于失。

    因此，在项目实施中必须处理组织和人的因素，寻求让员工参与进来负责业务流程变革的方法，处理变革的文化影响。