5年前，管理顾问Kim Tae Woo接到一个电话，请他出马拯救一家身陷困境的日本塑料公司。

    这家公司刚刚拟定一个雄心勃勃的发展战略，打算对公司结构进行大刀阔斧的改革，从而使业务发展更为集中。该计划由Kim和另外一位熟谙西方管理原则的顾问拟定。管理层表示，从理论上讲这个计划的确是必要的。然而由于涉及到缩减管理人员以及其他很多在日本企业界并不常见的举措，管理层一直犹豫不决。

    Kim的任务就是帮助公司将既定的战略付诸实施。这是一个普遍问题。很多管理人士的想法“与公司的实际情况严重偏离，”Montreal’s McGill大学管理学教授亨利•明兹伯格(Henry Mintzberg)称。

    此外，由于很多管理理论源于美国，因此理论与实践在日本和韩国这样的国家特别容易脱节。这些国家的企业文化与西方截然不同。Kim专门帮助日本和韩国企业将管理决策与当地实践结合起来。Kim说，“美国的管理原则或许可以被全世界所接受，但这些理论赖以存在的美国式的商业传统却未必。”

    Kim以及其他有全球顾问经验的专家均表示，在制定或实施战略前，应首先了解所在国家的商业文化、企业历史以及职员和公司的行为习惯。

    “涉及到的行为问题越多，受当地文化的影响就越大，”科罗拉多州的顾问兼研究员杰伊•加尔布雷斯(Jay Galbraith)说。他的主要工作是帮助企业将战略转化为跨越国界的行动。

    由于文化上的差异，经理人对战略计划作出的反应也略有不同。想一想不同国家的公司对设立一个主管全球销售的高层新职位会如何对待。加尔布雷斯说，如今顾问们经常敦促公司采取这项措施，但却引起了区域销售负责人的强烈不满。他说，美国的管理人士通常会知难而进，设立这个职位，而更重视多数意见的欧洲经理则会借故拖延或提出折衷办法。

    还有一些文化差异可能更为棘手。明兹伯格认为，美国的管理理论过于强调个人领导力，这与有些国家更注重团体合作的精神背道而驰。他说，美国人希望有人能负起责任。而Kim则表示，日本和韩国经理更有可能等待指示，在决策时咨询同事，对责任范围的定义也不非常严格。

    日本咨询师Shigeru Yajima说，在日本，西方管理理论和当地公司实践之间存在著巨大的鸿沟，以至于管理人员起草的计划有时根本无法实施。

    以供应链管理为例：Kim说，大多数西方公司认为通过更换配件供货商降低成本无可厚非，而这种情况在日本就很少出现，因为管理人员和供应商伙伴间通常维持著长期或是私人关系。Kim曾同包括索尼公司(Sony Corp., 又名:新力公司)子公司和日本预制房制造商Sekisui Heim Tokai Co.在内的客户合作过。

    现年59岁的Kim是韩国人，曾在日本工作20多年，多数时间为索尼公司效力。他研究了传统的西方管理模式，在上世纪80年代帮助索尼营销一款管理游戏后开始涉足日本的管理原理。

    Kim同Yajima在这家塑料公司开始了合作。Yajima曾帮助制定最初的战略规划。Kim说，他们认为该公司年长的管理人员──许多人在退休前是银行家或政府官员──不会支持公司的新战略，除非他们亲身体验实际情况。

    Kim为所有32名高层管理人员安排了一个月的调研，先从管理人员审核该公司一系列财务预期的研讨开始。Kim说，在此过程中，这些管理人员得出结论，如果延续目前的状况，公司将会在五年内倒闭。

    Kim的研讨会随后将重点转向应采取什么措施才能拯救公司。差不多在两年后──用西方标准衡量是相当长的时间──这些管理人员批准了一个同Yajima最初的建议如出一辙的解决方案。他们对公司进行了重组，将子公司的数量从16个裁减到10个。Kim说，32位管理人员中的5人同意退休，且不再安排继任；18人在第二年退休。

    直到最后，Kim才把管理人员采取的上述措施进行了总结并将其称为“策略。”他说，我们把从决策到实施这个过程完全颠倒过来了。