一、 影响新员工起薪的因素

　　新员工的起薪定在多少，是使每一个公司都头疼的问题。过低会影响新员工的加入，也可能因不能保证基本生活而使新员工信心受挫，以致离开公司；过高则加大公司的费用，若不能带来销售业绩，使公司受损失。以下是影响公司新员工起新的因素，公司可以参考这些因素，来定出适合公司自己的合理的起薪。

　　A. 员工的生活费用，如果薪酬不能够让员工维持基本的正常生活，员工肯定会另谋出路；B. 同地区同行业的市场行情，如果公司的起薪低于其他公司的同等水平，也就是平时所说的“外平衡”；否则就会增大招聘的难度；

　　C. 当地政府制定的在职职工最低工资数政策，对职员来说起薪一般均大于最低工资数。

　　D. 新员工的实际工作能力也非常重要，新员工的工资应该尽量的与公司同等能力的老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比老员工低一些。

　　有三种员工的起薪比较好确定。首先是普通的职能部门员工，比如行政文员、人事助理等等； 其次是公司非急需的专业技术人员，包括高级专业技术人员； 最后就是应届毕业生。

　　但是在对急需岗位的招聘中，容易产生起薪标准的问题。对于这个可以采取底薪加项目奖金的办法。

　　二、 企业薪酬设计的基本程序步骤

　　在考虑好了新员工的起薪后，我们不妨按照企业薪酬设计的步骤一步步稳定的来定下新员工的工资。要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

　　第一步：职位分析

　　职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。对新员工来说薪酬设计这一步尤其重要。

　　第二步：职位评价

　　职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

　　第三步：薪酬调查

　　薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。

　　薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。

　　第四步：薪酬定位

　　在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

　　同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

　　第五步：薪酬结构设计

　　报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。

　　第六步：薪酬体系的实施和修正

　　在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。建议为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。