在现今国际化，合并，收购的和合资的商业环境中能够给出有意义的，可接受的反馈是必要的。从国际企业文化管理咨询公司 (ICM) 的经验来说，这篇文章将突出介绍文化的问题。尤其是关于提供跨越文化的反馈的棘手课题。

　　五项环境动态因素使反馈技巧有了实质上的管理效力：

　　1. 国际化的整合带来了大量增加的合并和收购，这意味着管理人员们和他们非常不一样的人一起工作。为了适应，他们需要了解他们自己的行为。这也许通过使用管理反馈工具来达到，例如象360度反馈手段。

　　2. 复杂的远端团队和点阵式组织需要很多的管理人员，特别是需要比较年轻的，去学会从别人的经验中学习。这意味着更多富有经验的管理人员们必须有能力去传递知识和应当为能力的发展提供反馈。

　　3. 良好的表现和成本的减少带来了日益增加的压力，这意味着现在许多公司监控着管理行为是否与表现的一样好，以避免在人员增充和晋升时侯的发生错误。许多公司也正在转变为更加专业性的运作方法，包括评估中心来帮助他们确定一个重要职位的非常好的人选。监控管理行为和使用评估中心则需要有反馈技巧。

　　4. 日益紧缩的人才市场正在推动公司们去投入更多的时间和精力去发展，训练和激发他们所拥有的最好人员。这需要那些管理人员们能够提供反馈。

　　5. 日益增加的工作压力正在迫使管理人员们去学会从直升机的角度去观察他们如何支配他们的时间和分配优先次序。为达到这个目标，反馈是一种关键性的工具。

　　其中的一些反馈将是“正面的”或是“补充性的”反馈。而更多是“负面的”或是我们更愿意称作为“有效转变的反馈”。

　　当工作跨越文化的不同性时，为转变提供反馈是特别的复杂，因为转换过程中的风险打破了文化的规范和运作时的预期。除此之外，总的来讲“良好”的反馈是那些能够被接受的规则，而且能够满足管理发展的。北美起源和基于文化的假设，它不总是被分享的—和导致了行为不总是有效的—甚至是在西欧。通过国际企业文化管理咨询公司 (ICM) 的和国际化公司的工作，我们已经验证了三种因素，它们是因为跨越文化的改变从而影响到反馈有效性的。 “文化衔接©”是我们使用的术语，用来描述成功的跨越文化的互动 。

  第一个因素包含了是否人们通过反馈来直接或间接地表明他/她自己的想法。美国和法国的管理人员往往是使用直接地表达和直率的方式。英国的管理人员是更多的使用含蓄地表达和间接的方式。一位英国职员也许她会惊奇地听到一位美国的管理人员提供给她的反馈，她会是怎样的感受“应当清晰地表达和切中要点”——用其他的话来表达良好反馈的规则是——事实上被她的英国副手觉得是一种冒犯。相近地表达，“看着我的眼睛，告诉我那件事”反映出文化的差异。荷兰的，美国的，德国的和挪威的管理人员倾向于“直接讲出来”和“直视前方”。这种增加了管理人员的信任，往往来自与文化教育的相同方式。但是对其他人而言——例如对亚洲人，中东人和一般南欧人来说——是令人不安的。

　　管理着“直接-间接元素”需要对反馈的内容，时间选择，和反馈接收者“播出时间”的需求比较敏感。然而更重要的是，在传送反馈时它能吸引更多的注意力在文化风格和习惯的行为，包括语言的选择和观察“推”或“拉”来使用能量的标准。

　　良好反馈的规则，“应当清晰地表达和切中要点”,提供了一个很好的“推”的力量的案例，可适用于一些文化里。但是在世界的许多地方，提供反馈很大程度上取决于对于反馈接受者的启发问题，或是采用“拉”力量。衔接则跨越了这个因素，需要自我控制和一个集中到过程之中。

  第二个因素与反馈的发送者期待和传播的情感所受到的影响水平相关。例如，在一个反馈会议中，斯堪的纳亚的，英国的，法国的，和亚洲的管理人员们不希望受到情感方面的干扰。他们也不会希望反馈的发送者去泄漏关于他/她自己的个人事务。当然，这将会是一种侵犯个人空间的经历，反馈也十分可能被拒绝。美国的，意大利的，拉丁美洲的，和非洲的管理人员们在另一方面，也寻找情感的内容放在职业的环境中去。结合正面的情感的融入到反馈会议中，更可能引起信任，因此在困难一些的反馈中拥有比较开放的空间。

　　适应“情感影响因素”对反馈的发送者和接受者来说，都是一个文化性的问题。在处理反馈的过程中运用情感，对管理人员是困难的，他们不习惯去做前面所述的情感交换，而只是为了有需要的那些人。衔接跨越了这个因素，它要求知道一个人的限度和良好的开放尺度。

  第三种因素包括了重要的“面子”。在不同的文化里面，它或者重要或者不那麽重要对接受者来说，他/她可以“仪态大方”地离开反馈会议。例如，亚洲的，中东的，和西班牙的管理人员们，都有荣誉观念，如果改变的反馈是有效的，就应当得到尊重。美国的，德国的和斯堪的纳维亚的管理人员们更多注重的是反馈内容，而不是“面子”问题。文化侧重在“面子”上也往往是个性化的反馈。

　　良好反馈普遍的规则强调“把人从任务中分离出来”的重要性，假设在一项个人的演出里的服装就不会和个人的服装相同。“它不是个性化的”，或是“我没有讨论你，我正在讨论你如何管理那个项目”，搞清楚在一种文化中哪里是“任务”和“人”，它们应当是分开的。在哪里文化中，“任务”不能和“人”分开，无论如何“面子”的重要性，需要一个可交替的行为范围之内，口头上的力量，还有为了改变而释放有效反馈的风格。

　　反馈的主导规则不会把“面子因素”计算在内。控制“面子”因素需要按照选项来讨论，假设，和规则，胜于在家中做出整齐的基于事实的评注和案例。衔接跨越这个因素需要有同情心和文化衔接©技巧。

　　作为对跨越国界整合复杂性的反应，全球的压力和恐慌的人才对国际机构是一种挑战。有效率的管理人员们使用反馈来创造变革。就像其他的跨越文化的领导阶层的挑战，这需要先了解某种文化偏见，能够去主动倾听，和文化衔接©的能力。

　　七种文化衔接技巧已经被国际企业文化管理咨询公司（ICM）确定：同情心，好奇心和开放度，自我控制，专注于过程，人际衔接，适当性，知道你自己的限度。

　　“推”和“拉”借用了武术的概念，指的是口头上的和非口头上的能量，当给予的反馈去影响其他当事人，以便修改行为或不同地接近问题所使用的风格。“推”的力量包括劝说，令人信服的，和推断形势作为一种试图影响其他当事人转换行为的方式。“拉”包括了试图改变其他人去转换他/她看事情的方式或是通过主动倾听来改变行为，暴露私人信息，和他/她的同情心。