只有两个人的项目组，在45天的时间做到了很多企业几个月都做不到的事情。在温州这个充满着奇迹的地方，还会有怎样的奇迹在等待着我们呢？

    开栏语

    目前，中小企业已经成为我国经济社会协调发展和经济体制改革的重要力量。“十五”期间，国家高度重视中小企业的发展，特别是近年来，把促进中小企业的发展放在了更加突出的位置，出台了一系列的法律法规，使中小企业迎来了历史上发展的最好时期。

    为了深入推广中小企业的信息化建设，反映中小企业信息化现状，《中国计算机用户》周刊从本期开始推出中小企业信息化实践系列报道。中小企业信息化的看点是什么？中小企业信息化应该注意什么？中小企业的信息化之路应该怎么走？这些是我们关注的问题，同时也是中小企业信息化避免走弯路的关键，我们将在报道中追寻答案。

    提起中小企业，就不能不提浙江省温州市。温州的中小企业在企业数量、工业产值、税收和从业人员各方面分别占到了全市的98.8％、96％、70％和80％，中小企业已经成为温州经济的主导性力量。

    本期报道就从温州的一家中型企业开始，向读者揭示中小企业的信息化之路。

    一般企业上ERP的时候，项目组的成员多则上百人，少则五六个人。有谁听说过两个人的项目组？而且这两个人的项目组还成功地在45天的时间内完成了系统上线前的数据准备工作。

    在温州冠盛汽车零部件制造有限公司，就是由两个人的项目组完成了ERP上线的全部工作。

    说起冠盛的ERP实施过程，那是一个非常有趣的故事。

    两个人的项目组

    温州冠盛汽车零部件制造有限公司是一家中型企业，员工1200人，年产值3.5亿元，目前正在申报温州市集团企业。

    2004年冠盛实施ERP的时候，公司上下对信息化还不是很熟悉，并不重视，也没有专门的信息中心，当时负责ERP实施的是公司的物流计划部。由于以前接触过ERP，物流计划部的林坚成为了主要的也是唯一的项目组成员。

    2004年6月，选型结束后，ERP系统实施前的数据准备阶段开始了，确定了2004年8月1日为系统的正式启用时间，6月15日开始准备基础数据。那时公司还没有正式的项目组，林坚的身边也只有一名助手。

    那时候，从其他部门抽调不出人手，大家对信息化也不了解，不愿意来，拉了几个人都没有成功，只好找了一个刚刚进入冠盛的新员工。当时林坚只问了他一个问题，“你会不会作电子表格？”在得到肯定的答复后，林坚终于有了一个助手，负责协助他整理数据。就这样两个人的项目组在技术部花了一个月的时间，查阅了几千张图纸，终于在系统正式启用前完成了BOM表配置。

    直到2005年，公司才意识到了信息化的重要性，正式成立了信息中心。林坚当上了信息中心的主管，人员也达到了5个，公司还被评为了温州市企业信息化示范单位。

    一夜无眠的经历

    在ERP系统实施前的数据准备阶段，由于代理商能力有限，系统的切换全部由林坚带领的两个人的项目组来完成，他们用了一个半月的时间把全公司的数据全都梳理了一遍。

    8月1日系统就要正式启用了，7月31日下午下班前汇总所有即时库存数据的时候突然出现了问题。导入数据的时候林坚发现了一部分数据不准确，需要重新进行数据筛选，重新建系统，重新初使化，重新导入。

    修改后核对导入结果时又出现了问题，林坚一咬牙，“我们承诺过今天要把他做完，就一定要做完。”于是又重新开始，如此反复两三遍以后，在8月1日的凌晨3、4点终于完成了系统初始化，确保了系统的正式启用。

    这一夜，林坚几乎一夜没睡，回到家的时候，已经快凌晨5点钟了。他脑子里像是全是数据在运转一样，根本睡不着。随便躺了一下，7点一到，又准时来到公司开始上班。

    特殊的信息中心

    林坚来冠盛之前，在一家国有企业的计划部门工作，接触过几年的ERP。2003年他加盟冠盛的时候，冠盛还没有信息中心，信息化基础也很薄弱。那时候，全公司基本上都是手工操作，只有车间的派工单是利用电脑软件操作的。

    2005年冠盛成立了信息中心，林坚成为了信息中心的主管。也许是原来的工作经历，林坚觉得业务部门的人对信息中心的工作更为适合。所以，冠盛的信息中心成员与其他公司的不同，成员全部来自本公司或其他公司的业务部门。

    林坚认为，信息中心的成员需要多面手，不光要懂技术，懂管理，还要熟悉公司的业务流程。更重要的是，信息中心的人还要有较强的沟通能力，才有助于各个部门之间的协调工作。ERP是管理软件，更需要把技术和业务结合起来。

    在实践中学习无疑是最好的学习机会，在实施ERP的过程中，如果出现问题，林坚总喜欢自己的部门来解决，很少求助于ERP的供应商。信息中心有一个学销售小伙子，刚来的时候根本没有接触过ERP，通过在一年多实际工作中的磨练，现在的技术能力已经超过了ERP供应商在当地的分公司，如果遇到较难解决的问题，软件公司的人还要来向他请教。

    “我承诺的都做到了”

    一般情况下，信息化建设都会遇到很多的困难。冠盛似乎没有遇到类似的情况，这些全归功于事先准备工作做的比较充分。首先，在ERP上线之前，林坚作了大量的说服工作。

    对于部门之间的协调，也遇到过小小的阻碍。比如有的部门工作量会增加，对此可能会有些不理解。林坚的做法是，先说服，当说服不了时，就采取一些强硬的手段。先把流程定下来，在部门之间讨论通过无异议以后，给他们一段适应时间试运行，到时间之后就把流程锁定。这样一来，不按照流程操作就无法继续工作。

    当时的情况，林坚记得很清楚，“当时的工作有两套账，一份手工的，一份电子版的。我就向他们解释用电子版的好处，给他们看演示版本。告诉他们上了这个系统以后就像演示中一样，手工报表就不用作了，这样可以大大提高员工的工作效率。系统上线一个月之后，真的就能达到不用手工报表了，凡是我承诺的我基本上都做到了”。

    计划才是最核心的问题