上海四药的名头在制药行业还是很响亮的。它的历史可以追溯到一个半世纪以前。早在1866年，四药的前身“科发药厂”就已经开始经营西药，是上海较早的西药厂商。今天的上海四药落户在浦东新区，经过长期的科研开发与生产经营，已发展成为以抗生素药物为主的原料药与制剂的开发、生产和销售的综合性大型企业。

    随着经营规模的不断扩大，企业的内部管理出现很多漏洞，存在多种矛盾。比如，应收款管理不善，有近两亿的应收款不能及时回收;销售在途无法统计，客户间应收款调换帐户没有记录，容易发生坏帐;采购物质没有货比三家，经常发生临时采购，采购成本没有有效控制;库存物质管理较为混乱，帐本上没有真实反映实际库存的数量、金额;等等。如何妥善地解决这些问题，成为四药发展过程中解不开的结。

    有多少流程可以重来?

    实际上，上海四药的信息化建设起步还是比较早的。最早上的是财务，后来，也请人开发过DOS版的销售等系统，虽和ERP的理论不太沾边，但用起来还是没有问题。而且，在当时的情况下，也算是不错的。但由于仓促上马，缺乏整体规划，信息不畅，各自为政，虽花钱不少，却没有达到预期的效果。而且由于后续开发、服务等等跟不上，版本老化、金税无法接口等问题又摆到了桌面上。到底怎么做?是在现有基础上继续改进还是推倒现在重新开始?四药面临着又一次选择。公司的大多数人都不愿放弃现有的系统，觉得现状也能维持，何苦多此一举。更何况，更换新的系统就意味着打破他们已经熟悉的流程和惯性，业务流程的重组具有太大的风险，弄不好就会一地鸡毛，无法收拾，谁愿意冒这个险?

    一个人的舞台

    只有总经理周月宝不这样想。他认为，要兴利，就必先除弊，现有的系统无论从设计平台还是技术路线都已经非常落后，再怎么改造也不会有质的飞跃，就象在摊塌的地基上垒房，水平再好又能垒多高?要想使ERP不成为企业永远的痛，就必须下决心，忍一时之痛。为此，他力排众议，即使孤军奋战，也绝不让步。在他的一再坚持下，2000年伊始，公司终于开始了艰难的选型。为了尽可能地减少失误，降低系统实施的风险，四药对选型工作慎之又慎。市面上动静较大的厂商，无论国外的还是国内的，都把产品拿来试试，每家的产品都要演示，要试用，到底是骡子是马拉出来遛遛，免得到头来，只是雷声大，雨点小，受害的还是自个儿。

    如此这般，经过一年多详细的比较、甄选，2001年6月，四药的目光终于锁定了浪潮通软的Prolution系列标准版。

    实施过程，想说爱你不容易

    2001年7月，四药项目正式开始实施。为了保证项目的顺利进行，四药从财务、计量等科室抽调相关人员组成专门的ERP小组，负责该项目的实施和推进工作。整个实施过程经历了两个阶段:2001年7月至2001年10月，2002年1月至2002年3月。

    第一阶段的实施是在对四药进行初步调研后进行的。实施的首要工作是用户培训，参加培训的人员数量多，素质参差不齐，由于实施周期短任务重，时间安排得非常紧凑。上午、下午不间断地培训着不同角色的人员。同时要求相关人员准备有关用于初始的基础资料。由于四药原来多个部门使用原有的老系统，为了减少麻烦，他们提出将原有的数据直接导入新系统，包括原系统中客户字典、销售应收款帐、工资系统数据、固定资产系统数据等等。这样一来，实施人员的工作量大大增加，但用户的工作量减少了很多，实施的效率和质量也得到了提高。艰辛的劳动最终赢得了客户的高度认可，为后续工作打下了良好的基础。

    尽管如此，这一阶段的实施还是遇到了许多突发性的困难。其中也不乏业务流程重组的问题。虽然通软的“分步实施、平滑改进”策略已经很好地缓和了流程改造的大幅度震荡，但要完全避免是不可能的。实施人员需要时时与相关部门保持良好的联络和沟通，并及时召开大大小小的会议制定相关制度、政策，这些工作为完善企业内部管理起到良好的推动作用。随着实施工作的进一步深入，发现的问题越来越多，解决的难度也越来越大。

    第一，库存帐帐实不符。四药原来的库存帐是两套帐。台帐记录实物的收发，金额帐记录金额的收支。又由于多年未进行盘点，实物与帐本有很大差异。系统中的数据既要反映实际物料的收发又要与金额相对应，这是本身就存在的问题，不可调和。

    第二，各个系统手工核算时月结的时间不一致。各个仓库月结的时间也曾梯状分布，从19日至31日分别结帐。但采购应付款帐完全以月底为月结时间。这意味着资金流与物流不一致，是用户自身的矛盾，必须由用户改变本身的核算规则才能解决。

    第三，财务部门、计划部门与仓储部门对于同一物料的计量单位不一致，使成本核算无法正常进行，这要求用户必须统一核算标准。
　
    第四，采购、仓储、计划部门原来对于同一物料在名称上比较随意，没有进行统一。系统对于同一物料的名称和编码必须是确定和唯一的，而统一标准又会在今后很长一段时间里给各部门的管理带来不便，这个问题也只能由用户来解决。

    第五，销售部门原来的系统对于“在途”业务无法管理，导致这部分工作一直用手工管理，而手工管理错误率高，在系统初始阶段销售部门提供的在途数据经新系统证实有大量错误，这也要求销售部门、必须把在途数据进行整理后再进行处理。

    这种种问题都或多或少地牵涉到流程的改造，需要四药花时间解决。在这种状况下，彼此都认为有必要进行一次彻底的整理，后经双方领导同意，最终达成一致，实施先告一段落，利用间歇期双方进行整理，为下一轮实施做准备。

    实施虽然暂缓，但工作并没有停止。实施人员始终与四药保持密切联系，督促他们制定厂内的SOP，对业务流程进行细分;对物料、客户、供应商进行分类整理。同时对厂内管理比较混乱的销售在途与库存物质进行重新统计和盘点。

    经过两个月的精心准备， 2002年1月第二阶段实施开始启动。由于准备工作做得充分，此次初始进展比较顺利，方方面面也都考虑得比较周全。随着税控发票的成功转入，销售系统的正式切换，库存帐的核算平衡，问题一点点得到解决，四药项目的实施也一步步走向成功。事实证明，通软的平滑改进是成功的，整个系统的切换并没有引起大的震动，随着新系统顺利投入使用，四药人的担心也正逐渐消除。

    如今，四药的ERP系统正顺顺畅畅地运行着，而由此带来的改变也在点点滴滴中得以体现:操作人员由原来的陌生和恐惧到现在熟练地处理日常的业务单据，由原来对于软件管理思想的一无所知到现在对于自己的职责、业务有了明确的认识;管理人员也由原来对系统忘而却步到主动去系统中查询自己需要的信息，并进一步利用系统中的资源进行学习、研究……就象一个大型超市，每个人、每个部门都能从中找到自己所需要的，这一切的一切无不来源于双方的努力。

    应该说一个成功的ERP项目不仅仅要给企业带来效益，更重要的是能带来先进的管理思想，并以此促进和提高企业员工的素质和主动学习的意识，这才是一个企业能够在瞬息万变的市场大潮中立于不败之地并不断创新和发展的源泉。

    同样，对于一个企业来讲，购买一个ERP产品并不是目的，关键还是应用。所以，选择的时候一定要慎重。有人说，上ERP项目的企业与软件供应商的关系如“婚姻”，你可以恋爱多次，但结婚的对象只有一个，所以婚前一定要睁大眼睛选择最合适的，因为离婚是要付出代价的。这个比喻不一定恰切，但“合适的才是最好的”，却是一个放之四海而皆准的真理，对于ERP的选择当然也不例外。

    四药之于浪潮通软，就是这样一个恰如其分的选择。通软对于制药行业深层次需求的确切把握，为四药项目的成功提供了有力的保障。虽然合作的时间还不是很长，但四药对通软的产品、通软的服务都有了非常高的评价。有了这次成功的经验，双方都对今后的进一步合作充满信心。