默洛尼卫生洁具（中国）有限公司创建于1930年。最初是由意大利Albacina的阿里斯蒂德?默洛尼先生在一家小厂的基础上成立的默洛尼工业公司（Merloni）。第一次飞跃发生在五十年代，公司开展多种经营，进入了热水器产品市场，开发了燃气设备和家用卫生设备。这些新的分部早期是在埃斯特，弗朗西斯科，安东尼奥和维多里奥?默洛尼的领导下建立的。在1960年打出了阿里斯顿牌子，这是一块注定要成为该领域销售额和用户数最多的商标，也是国际上声名卓著的名牌（在希腊文中阿里斯顿就代表"最好"，"好极了"的意思）。这是公司历史上的一个里程碑，采用一个能更好地代表公司产品的品牌对于争取客户具有重大的战略价值。1980，默洛尼卫生洁具公司改组成一家公开的股份有限公司并改名为默洛尼卫生洁具有限公司。随着在许多国家设立办事处和建立制造厂并且为了在不同地区和不同的专业市场定位，公司成功地收购和发展了一些新的品牌，并于1986年成立了MTS集团公司。1996年至1998年间，MTS集团公司通过购并和开发品牌发展成为一家国际规模的集团公司。在此期间，本集团公司特别把发展的重点放在远东地区：成功地吸纳了"拉科"品牌，在印度的普纳开办了热水器生产厂；在中国无锡创建和开办了一家高度现代化的工厂；同时还在马来西亚开办了一家生产电热水器的罗旺工厂。MTS集团在中国和远东市场上有了强大的生产，研究和销售的基地――默洛尼卫生洁具(中国)有限公司。该公司产品涵盖小和大容量的电热水器，贮热式燃气热水器火炉，即热式燃气热水器，健康卫浴产品，卫生洁具，燃气壁挂炉和空调等。

    由于阿里斯顿在中国有很高的品牌知名度，所以MTS中国市场的进展很顺利并取得了很大的成绩。公司的业务范围遍及全国，拥有一支能够迅速提供技术支持的专业的售后服务队伍。对顾客的灵活，认真的态度，显示了坐落于无锡的公司总部的年轻活力和友好的团队精神。公司除了国内以外，还向整个亚洲提供产品。通过不断的研发，有效的促销政策和质量以及技术的改进，阿里斯顿在中国保持了领导品牌的地位。
项目起源：该企业采取的独特的直营带机上门业务国内热水器行业的竞争非常激烈，企业要持续高速发展，离不开信息化的支撑。默洛尼在信息化建设方面走的比较早，从1997年开始进行信息化建设，成功实施SSA提供的BPCS系统，全面实现从产品销售到经营管理的信息化。

    伴随着默洛尼的产品在国内的占有率越来越高，产品的售后服务愈发显得重要，尤其像默洛尼这样的采取直营带机上门的企业。直营带机上门的经营方式以前也被海尔采用过，这种经营模式优点很多，但是，它需要各个部门，如销售，售后，物流的默契配合，最终海尔没有坚持下来，但是默洛尼看到这种经营方式的给企业带来的商机。如何让售后团队跟销售团队更紧密地结合在一起，是默洛尼选择明基逐鹿的售后系统的一个主要原因；

    另外，随着热水器产品的竞争越演越烈，如何提供优质的产品的售后服务，自然成为各个热水器厂家面临的问题，此外，产品维修备件的管理，服务品质的管理，服务费用的结算，三包机的管理都是困扰着默洛尼售后部门管理者的问题。

    分阶实施 全面服务业务整合

    项目从2004年12月启动，在双方项目成员地共同努力，花费一年的时间，实施了包括服务受理、工作管理，回访管理，备件管理，费用结算管理，三包换机管理在内的六个子系统。项目实施采用了整体规划，先易后难的方式，分步实施。

    第一阶段：根据项目的特殊性，而且兼顾到默洛尼日常工作，率先对整个售后的服务的派工流程和工作单管理，备件管理、回访管理、服务费用结算管理进行实施。该阶段的实施使售后服务的派工流程从人工处理，升级为系统管理，而且在系统中，可以追踪到任何一个单项服务的当前处理状态；维修业务发生时，工程师在为维修时更替的备件的使用情况；维修网点的备件的库存情况；加快了默洛尼公司与维修网点的服务费用的结算进度；

    第二阶段：该阶段的实施内容包括三包换机新机申请、三包换机旧机返回，不良品返厂处理以及综合查询模块等，该阶段的实施是对第一阶段的补充和完善；

    实施经验分享

    实施售后服务项目要有一定的信息化基础。因为售后服务系统中许多数据都是来源于ERP的，在默洛尼项目进行中发现了不少ERP基础数据上的缺失，所以项目的过程也是不断的发现问题和解决问题的过程，是对原来的ERP系统应用的进一步完善。实施售后服务系统需要对原来的作业流程重新审视和梳理，在实施过程中我们也发现了原来在流程上、管理上的一些漏洞，结合新的系统经过大家的讨论分析并改进了原有的流程，并用制度加以固化。

    操作用户的辅导和培训工作。供应链系统应用的好坏跟操作用户的配合程度有直接地关系，而操作用户的信息化程度和水平又参差不齐，这就给系统全面上线带来一定的难度。所以在交流平台上线前，首先发函对操作用户的信息化状况进行调研，因为整个系统采用的B/S架构，所以除了要求能够上网外，不太需要操作用户额外增加其他投入。为了能够让操作用户理解和使用系统，专门花时间进行操作用户的培训，为了保证效果，租用外部场地进行封闭培训，培训中PPT讲解、操作演示相结合，并安排足够时间让用户上机练习，另外为了保证效果培训后用户要参加考试，考试通过方为合格。培训过程中有培训讲师和业务员在场负责解答用户关于系统及流程方面的疑问。培训后系统试运行过程中，有咨询热线负责解答用户使用过程中的遇到的问题。开始上线的时候，接到操作用户的电话很多，什么问题都有，但在一个阶段实施周期结束后，操作用户就开始熟练使用系统而较少出现使用的疑问了。

    制度约束与保障。为了保证系统的运行和使用效果，默洛尼制定了信息系统使用规定，对内部及外部用户使用系统进行了制度规定，要求操作用户在明确规定内容后签署意见，对于未按照制度执行的会采取一定的惩罚措施甚至取消其服务资格，以此来督促其应用系统。项目期间曾对不登陆的操作用户进行了处罚。

    在双方成员地共同努力下，项目由开始的不顺利逐渐开始顺利，系统应用的效果也已经逐渐显露。现在售后服务方面使用电话传真比以前少多了，也极大的提高了作业效率。

    总体来说,项目为企业带来了:

    构建起一个供应链管理的平台，实现了信息的快速传递，目前所有操作用户都要使用交流平台，通过交流平台传递各种信息及资料。

    通过售后服务系统大大降低信息在传递过程中的失真，同时减少了传统的电话、传真等低效的沟通方式使用，降低了沟通成本。
   
    改善现有的作业流程，可以及时发现并解决问题，信息反馈及时，提高工作效率，也为更进一步深化售后服务管理打下了坚实的基础。

    最终实现与维修网点之间的协同，提升整个售后服务的作业效率和作业质量，共同应对市场变动，促进了物流和销售的运转。