开发商的ERP系统要能够在不破坏系统核心模型的基础上另辟蹊径，有所不为，以求治表；企业必须在战略高度让产品信心、企业信心能够直面潜规则，以求治本。
对于信息系统而言，潜规则是一个微妙的话题。它涉及企业营销技巧、管理秘诀等敏感问题。就像合格的财务主管有责任规范老板的财政行为一样，一个成功的ERP系统必须是在国家法律、行业管理制度的框架下解决问题的。
理论上说，带有管理漏洞、流程裂缝或安全隐患的ERP系统是不能被验收上线的。所以有经验的架构师总是从自身累积的相关规则出发，去认识和理解甲方需求的。
对于计算机出身的ERP设计者来说，严密的数学逻辑、完备的数据结构、规范的流程策略是他们的思维习惯，他们也往往沉迷于自己完美的数学模型和逻辑空间之中，而对各种违反逻辑的“非理性”需求有着排斥心理，甚至视而不见。需求方一味强调的个性化、人性化、随意化，也会把他们推向自相矛盾的悖论空间，他们防御、申辩的本能反应导致“那些技术专家满嘴英文缩写，让搞建筑的怎么也弄不明白”的现象。
新来的“既懂技术又懂管理的CIO”理顺流程方法，应该是在不破坏原有逻辑关系的基础上，着重加以控制和管理，以消除成本结构、利润结构的盲点，使商务过程一目了然。这也就是形成信息完全“透明”，结果就是“你所要的并非你所需的”。这样，问题就回到了起点，投资开发ERP的初衷和目标是什么？
看起来魏明的公司处在一个企业生长的关键时期，这个时期的前段是依靠手段、技巧来争夺市场，后段目标当然是以品牌和服务去占领市场。因此，ERP系统的需求以愿景为主，却要在现实状况中实施。新的CIO做出的努力是兼顾、兼容了前后两期而开辟的折中道路。因此，如果说行得通，那么ERP系统已经接近成功了，软件商的责任也就基本完成。问题回到魏明对企业发展战略的定位、管理变革过程的认识上。
也许魏明公司并没有瘦狗产品和明星产品之分，但是从业务方法和营销策略上可以用波士顿矩阵的启发去实践，产品虽然是单一产品，但要区分传统营销方法和未来营销方法，两种方法把单一产品在市场定位、管理模式、激励机制、核算体系等做明确区分。继续悲观地依照“违背了整个行业的运行规律”而采用传统模式去营销瘦狗、问题产品，同时乐观地“树立企业品牌”、探索创立新的明星产品销售方式，开辟一个企业转型、腾挪的空间。
这样可以对现有的ERP系统做出改进，传统模式的销售把分离出来的部分退到手工管理以体外循环；新的销售模式严格按照完全透明化的信息系统去操作。
这样，企业发展的轨迹就是伴随高速增长，手工补充流程逐渐萎缩，科学、规范、坦荡的运营机制逐渐占据主导地位的过程。也只有走到这一步才能真正消除“公司发展壮大将遇到的瓶颈”，使企业走上健康发展的道路。
直面潜规则，开发商的ERP系统要能够在不破坏系统核心模型的基础上另辟蹊径，有所不为，为企业提供过渡和腾挪的手段，以求治表；企业必须在战略高度让产品信心、企业信心能够直面潜规则，以求治本。
定制ERP 提高适应性
黄迪生 北京青云航空仪表公司高级工程师
ERP的实施，就是要把企业管理从人制提升到法制的层面，目前遇到的管理不规范、行业潜规则都是与企业法治化管理不相容的，是不能长期共存的。
J公司遇到的问题是企业信息化深入阶段无法回避的难题，不仅在民营企业中存在，而且在国有大中型企业的信息化进程中也同样存在，这也就是人们常讲的ERP系统水土不服。
J公司的ERP运行难题可以归纳为两条：业务过于透明不利于管理；账务与财务制度不相容。
加强权限控制
我认为ERP上线后业务过于透明是ERP系统定制存在问题，应通过对ERP系统中人员的角色与权限定制加以解决。ERP系统管理的是企业数据资源，运转的是业务流程，而驾驭数据与流程的是企业的人。
ERP项目包括大量的实施工作，其中重要一环就是准确定制企业每一个上线人员，在ERP系统中的角色与权限。经验告诉我们，只要能把数据、流程、权限三者之间的关系描述清楚，就可以在ERP系统中实现对业务透明度的精确控制。
当然这里所要求的“描述清楚”是“精确控制”的前提，如果流程没有理顺或管理过于粗放，仓促推ERP上线应用，就不得不降低ERP系统对数据与流程的控制能力，其结果是将ERP上运行的电子化业务大白于公司上下。
对此，老板当然很不满意，可这不是ERP系统的过错，而是实施工作不到位——没有让ERP的控制机制发挥作用。如何“描述清楚”，需要魏明首先在企业内部、在自己身上下功夫。
如果说最初J公司上ERP项目时带有一定的盲目性，在当时情况下开展的ERP系统定制工作肯定会存在大量的认识误区与沟通误区，那么经过前一段时间的ERP实施与运行磨合，魏明和他的领导团队对ERP的理解也应该从外行变到了半内行，对数据、流程、角色、权限的理解不再是抽象的，而是具体的、有针对性的。
作为一把手，魏明应把总经理关注的关键数据的属性、关键业务的流程重新梳理一遍，首先做到自己能够“描述清楚”，然后要求各业务部门、管理部门在总结ERP上线运行体会的基础上，将其所辖业务与上下游业务、与关键数据和关键流程的关系“描述清楚”，当然这个阶段的工作特别需要ERP软件厂商的直接参与与密切配合。
在理顺数据、流程、权限的基础上，由ERP系统管理员对关键数据属性进行修订，根据人员角色的业务特点进行权限的细化定制，实现企业的分级管理。这个梳理过程不仅让J公司的ERP系统再上一个台阶，也实现了业务透明度与授权相匹配，魏明不需要再烦恼了。
降低财务系统难度
对于ERP系统中账务与财务制度不相容的难题，我不敢瞎支招，因为公司头上高悬着财务审计之剑。
从国内企业信息化推进历程看，通常是先开展财务电算化，然后再搞ERP。财务电算化解决记账问题，同样存在着账务与财务制度不相容的难题，只是不涉及大量的流程。现在财务电算化系统在企业的应用非常普及，显然是已经实现了财会业务与财务制度的适配要求，得到公司老板和财务主管的认可。
因此，我觉得直接上ERP的财务系统加大了难度系数，是否可分步实施降低难度，即先从财务电算化入手解决记账问题，然后再将账务处理纳入ERP流程中。
ERP的实施，就是要把企业管理从人制提升到法制的层面。随着市场经济体系的进一步规范与完善，率先启动ERP管理的企业必将会从中获得丰厚的回报。
上ERP，不要盲目
冯海鸥 上海工业锅炉有限公司CIO
许多中小企业想要ERP，但ERP真得来的时候，他们又怕了，因为ERP与他们的业务流程出现了很多矛盾。这其中，既包含软件和中小企业本身实际情况不相适应的问题，也有中小企业环境和信息化之间的矛盾。
从软件不匹配的角度来看，ERP软件都是依照大型企业的业务流程来规划的，但是在一些中小企业当中，很多人员可能都是身兼数职。职位的变化往往会让一些定制的ERP软件“犯晕”。
从另外一个层面的矛盾来看，很多中小企业的管理者都是抱着促进企业发展的目的来尝试信息化，但后来的结果却是越实施越害怕。
在我帮助一些中小企业实施信息化，特别是ERP系统的过程中，就曾听到企业的管理者说：“这部分能不能模糊一点？”、‘那部分能不能模糊一点？”。如此模糊的ERP项目，最后建成的整个系统也都将是模糊的，管理者看到的数据和统计结果也是模糊的，这样的系统对企业发展毫无用途。
想要ERP，又要保证业务，有些人就寻找到了一个折衷的办法，在购买成熟产品的基础上，再进行一系列的系统重新开发，来满足自己一些“特色”流程，但是，这种开发的难度也非常大，维护成本也很高。
魏明的意识十分先进，能够在企业处于上升阶段的时候考虑借助信息化来让企业保持持续的竞争力，但是也不能因为要上ERP就盲目削足适履，放弃自己的业务。
