而此时此刻，房地产市场的游戏规则已经改变。对于集团化、多项目、跨区域运作的万达来说，如何使进度、成本、流程、资金链、管理模式、对外协作、资源整合、品牌和文化延伸得到有效的控制，如何构建一个管理精细、控制严密、体系平衡、灵活扩展的管理组织系统，成为万达面临的一个难题。

    2004年1月，梁严递交了审计工作汇报，总结了如上情况。除了提出要加强内部审计的全过程监督，加强审计队伍建设，成立专业组织，加强内审工作的专业性和独立性，完善制度，确保执行力，加强服务型专业监管以外，他还建议，要建立先进的管理信息系统，以增强透明度，改变目前信息不对称、信息滞后的弊端，帮助万达的跨地区经营实现远程管理，满足企业决策层实时监控的需要。

    然而，该怎么建立先进的管理信息系统？梁严陷入思考中，集团决策层也陷入思考中。

    这时候，一群不速之客找到了梁严。

    一体化谁来推动？

    国内诸多系统软件开发商找到万达。万达首先拒绝了采购单一职能产品，而是请各软件厂商如用友、金蝶、深圳嘉玛帮助做整体发展规划，并且邀请了信息化建设的咨询公司提供技术支持。大连用友软件有限公司（以下简称大连用友）销售经理战威等人首先看准了万达这一市场需求，积极协调总部资源，给予了全面响应。经过广泛的学习、考察，最后，万达提出了一体化发展战略，一个信息化的蓝图慢慢形成。

    但是，这个信息化的过程应该由谁来推动？

    房地产是一个资金密集型的行业，它的资金流非常大。一个房地产企业要想平衡集团内部多方面的投资以及母公司与子公司的关系，只有牢牢地掌握财务命脉，才能掌控大局，避免出现“诸侯当政”的局面，所以，财务信息化的程度在国内普遍比较高。这也是为什么大部分房地产商将信息化建设的切入点放在财务上的最根本原因。

    但是万达的财务部门早在多年前就上了财务系统，用得也比较成熟了。而这正是万达内部信息孤岛林立的表现之一。如果按照信息化一体化的思路进行，那么就不能再沿用以前旧有的系统。财务部门由于惯性，一时半会儿不愿废掉旧有的系统，而且它本身作为职能部门之一，也不能担当起在整个万达集团执行信息化的重担。财务部门可以作为信息化的切入点，但当信息化进行到一定程度需要全面整合的时候，就需要有全职的信息中心介入了。

    万达参观了一系列房地产企业的信息化样板工程之后，终于做出了一个重大的决定：2005年12月19日，万达进行内部结构调整——其他部门都压缩了，惟独增加了一个部门——信息工程部。

    谁来当CIO？万达董事长兼总裁王健林选择了深知万达症结所在的梁严，来担任信息工程部的副总经理，统管整个万达的信息化建设。万达，开始了统一管理的步伐。

    这个ERP有版权

    2005年12月31日，万达向用友、金蝶、深圳嘉玛等企业发出邀标。

    从12月31日到春节前，用友软件房地产行业产品经理陈立艳和大连用友技术部负责人勾荣带领项目组成员，在二十多天里通宵达旦，提交了一份详细的应标解决方案。项目工程涉及万达房地产项目管理、办公自动化系统、人力资源管理、财务报告系统、全面预算管理、客户关系管理、决策支持系统等子系统。集团ERP项目目标十分明确：实现企业各种资源的合理配置，人力资源管理不断优化，物流更加高效快捷，提高资金的使用效率，提升企业的竞争力。

    用友的思路无疑更符合万达的目标。而且，万达也看到用友实力雄厚，能够保证其项目实施质量和服务质量，是一个可靠的合作伙伴。

    2006年5月9日，用友与万达签署了战略合作协议，并正式签署金额达千万元的ERP项目，应用ERP-NC产品平台。而且，这一项目还签订了版权协议，规定以万达为主开发，万达各职能部门将全力投入。以万达信息工程部为主的主题数据库与流程再造，固化了万达制度与流程，将融汇全体万达管理精髓，最后这些将做成一个中国房地产管理的模板。

    热热闹闹的签约仪式完了，信息化的大事就要正式开始。其实，在成立信息部的当天，梁严就在办公桌对面贴了一张纸，上面写着：建造一流系统，沟通交流，和谐统一。一抬头，就可以看见。他知道，这是一次拿自己的个人生涯对万达信息化的豪赌。他不能有丝毫的放松。